{"id":1328,"date":"2025-02-28T16:51:27","date_gmt":"2025-02-28T21:51:27","guid":{"rendered":"https:\/\/psychsafety.workplaceoptions.com\/resource\/cinq-signaux-dalerte-indiquant-que-votre-lieu-de-travail-manque-de-securite-psychologique\/"},"modified":"2025-06-25T07:46:15","modified_gmt":"2025-06-25T11:46:15","slug":"cinq-signaux-dalerte-indiquant-que-votre-lieu-de-travail-manque-de-securite-psychologique","status":"publish","type":"resource","link":"https:\/\/psychsafety.workplaceoptions.com\/fr\/resource\/cinq-signaux-dalerte-indiquant-que-votre-lieu-de-travail-manque-de-securite-psychologique\/","title":{"rendered":"Cinq signaux d’alerte indiquant que votre lieu de travail manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique"},"content":{"rendered":"\n

Cet article a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9 \u00e0 l’origine sur WRAL<\/a>.<\/em><\/p>\n\n

Les chefs d’entreprise sont tr\u00e8s occup\u00e9s, avec des dizaines de priorit\u00e9s qui se disputent leur attention. Le plus souvent, la rentabilit\u00e9 est la premi\u00e8re responsabilit\u00e9 d’un cadre sup\u00e9rieur, mais elle ne peut pas \u00eatre la seule priorit\u00e9. Sans une culture d’entreprise saine, la r\u00e9ussite financi\u00e8re \u00e0 long terme est impossible. Si les dirigeants ne cultivent pas activement la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, le co\u00fbt de l’inaction – perte de talents, baisse de la productivit\u00e9 et atteinte \u00e0 la r\u00e9putation – peut \u00eatre difficile \u00e0 r\u00e9cup\u00e9rer. <\/p>\n\n

Trop souvent, les dirigeants sous-estiment les co\u00fbts d’un lieu de travail psychologiquement dangereux parce que les dommages ne sont pas toujours imm\u00e9diats ou \u00e9vidents. Mais ne vous y trompez pas : ignorer ces probl\u00e8mes nuira \u00e0 votre entreprise. Selon la SHRM, 57 % des salari\u00e9s<\/a> qui jugent la culture de leur entreprise \u00ab\u00a0m\u00e9diocre\u00a0\u00bb sont activement \u00e0 la recherche d’un nouvel emploi. Une \u00e9tude de Wiley a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seuls 53 % des collaborateurs individuels<\/a> se sentent suffisamment en s\u00e9curit\u00e9 pour prendre des risques au travail. Si les employ\u00e9s ont peur des critiques ou des r\u00e9actions n\u00e9gatives lorsqu’ils partagent leurs id\u00e9es, ils se retiendront. Cela signifie moins d’innovation, des progr\u00e8s plus lents et une entreprise qui se laisse distancer par ses concurrents. <\/p>\n\n

Les recherches sont tout aussi claires sur les avantages de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Des chercheurs de Google<\/a> ont constat\u00e9 que les \u00e9quipes pr\u00e9sentant des niveaux \u00e9lev\u00e9s de s\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00e9taient 27 % plus susceptibles de faire \u00e9tat de performances sup\u00e9rieures \u00e0 celles qui pr\u00e9sentaient des niveaux inf\u00e9rieurs. Dans une \u00e9tude mondiale, Workplace Options (WPO) a \u00e9tabli une corr\u00e9lation directe entre la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et l’engagement des employ\u00e9s<\/a>. Les employ\u00e9s qui se sentent psychologiquement en s\u00e9curit\u00e9 sont plus susceptibles de faire preuve d’un engagement, d’une motivation et d’un esprit d’initiative accrus. Les \u00e9quipes sont plus libres de penser de mani\u00e8re innovante<\/a>, de prendre des risques calcul\u00e9s et de collaborer efficacement. <\/p>\n\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique commence au sommet<\/h2>\n\n

La culture<\/a> est d\u00e9finie par la direction, et il incombe au PDG d’encourager et de promouvoir la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Si vous doutez de votre influence, consid\u00e9rez les r\u00e9sultats d’une \u00e9tude de la Stanford Graduate School of Business<\/a> portant sur 460 PDG de plus de 300 entreprises, qui a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 des corr\u00e9lations significatives entre le comportement du PDG et la culture de l’entreprise. <\/p>\n\n

Les dirigeants qui font preuve de vuln\u00e9rabilit\u00e9, \u00e9coutent avec empathie et encouragent les conversations ouvertes cr\u00e9ent un environnement dans lequel les employ\u00e9s se sentent en s\u00e9curit\u00e9 pour partager leurs id\u00e9es et prendre des risques. Les pratiques de leadership inclusives<\/a> jouent \u00e9galement un r\u00f4le essentiel. Les dirigeants qui utilisent un langage inclusif, encouragent les diff\u00e9rentes perspectives et renforcent l’\u00e9tat d’esprit de croissance ne se contentent pas de remonter le moral des troupes – ils cr\u00e9ent une main-d’\u0153uvre plus performante et plus performante. Les meilleurs dirigeants comprennent que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ne consiste pas seulement \u00e0 faire en sorte que les employ\u00e9s se sentent bien, mais aussi \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats pour l’entreprise. <\/p>\n\n

Mais l’engagement en faveur de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ne peut s’arr\u00eater \u00e0 la porte de la direction. Les strat\u00e9gies ax\u00e9es sur les personnes doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es dans l’ensemble de l’organisation. \u00ab\u00a0Les entreprises doivent revoir de fond en comble leurs lieux de travail, la conception des emplois et d’autres \u00e9l\u00e9ments fondamentaux de leur activit\u00e9. Le d\u00e9fi pour les organisations est d’int\u00e9grer ces changements fondamentaux \u00e0 leur culture et \u00e0 leur ADN\u00a0\u00bb, d\u00e9clare Oliver Brecht, vice-pr\u00e9sident et directeur g\u00e9n\u00e9ral des solutions d’entreprise chez Workplace Options. <\/p>\n\n

Si la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ne figure pas parmi vos priorit\u00e9s, la culture de votre entreprise est peut-\u00eatre en p\u00e9ril. Examinez attentivement ce qui se passe dans votre organisation, en pr\u00eatant attention aux signes d’un manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Si l’un de ces signaux d’alarme vous semble familier, il est temps d’agir. <\/p>\n\n

Cinq signes avant-coureurs d’un manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique sur votre lieu de travail<\/h2>\n\n

Les gens ne s’\u00e9coutent pas les uns les autres. <\/strong>Si les membres de l’\u00e9quipe rejettent fr\u00e9quemment des id\u00e9es ou ignorent des points de vue diff\u00e9rents, la confiance s’\u00e9rode avec le temps. Les dirigeants peuvent favoriser la s\u00e9curit\u00e9 psychologique en indiquant clairement que chacun est cens\u00e9 contribuer \u00e0 la discussion et que chaque id\u00e9e sera examin\u00e9e avec respect. Lorsqu’une nouvelle id\u00e9e ou un point de vue inhabituel est partag\u00e9, posez des questions approfondies<\/a> pour comprendre ce qui est dit. Les employ\u00e9s ont besoin de sentir que leurs exp\u00e9riences sont valoris\u00e9es, en particulier lorsqu’ils font part de leurs pr\u00e9occupations ou proposent de nouvelles solutions. <\/p>\n\n

Le langage irrespectueux ou insensible est tol\u00e9r\u00e9. <\/strong>Les microagressions<\/a>, m\u00eame lorsqu’elles ne sont pas intentionnelles<\/a>, cr\u00e9ent une culture toxique. Les dirigeants peuvent donner le ton en interrompant et en corrigeant ces comportements lorsqu’ils se produisent. Une organisation peut r\u00e9duire la probabilit\u00e9 que des microagressions se produisent en premier lieu en investissant dans des formations \u00e0 l<\/a> ‘\u00e9chelle de l’entreprise<\/a> qui favorisent une culture inclusive. Les employ\u00e9s doivent savoir que leur lieu de travail est un espace o\u00f9 ils sont respect\u00e9s et soutenus. <\/p>\n\n

Les employ\u00e9s h\u00e9sitent \u00e0 s’exprimer lors des r\u00e9unions. <\/strong>Si les gens ne contribuent pas, c’est souvent parce qu’ils ne se sentent pas en s\u00e9curit\u00e9. Les leaders inclusifs cr\u00e9ent des opportunit\u00e9s intentionnelles<\/a> pour que tous les membres de l’\u00e9quipe puissent partager leur point de vue. Si quelqu’un a besoin d’\u00eatre encourag\u00e9, soyez clair et concis lorsque vous lui demandez de faire part de ses commentaires. Plut\u00f4t que de dire \u00ab\u00a0Alex ?\u00a0\u00bb, vous pourriez dire quelque chose comme : \u00ab\u00a0Alex, que pensez-vous de ce calendrier ? Est-il raisonnable ou doit-il \u00eatre modifi\u00e9 ?\u00a0\u00bb En nommant le sujet et quelques r\u00e9ponses potentielles, vous pr\u00e9parez les gens \u00e0 r\u00e9ussir. <\/p>\n\n

Les interruptions dominent les discussions. <\/strong>Les interruptions fr\u00e9quentes indiquent que certaines voix ont plus d’importance que d’autres. Les dirigeants peuvent favoriser un meilleur dialogue en corrigeant gentiment et imm\u00e9diatement ce comportement. Je pourrais dire : \u00ab\u00a0Attendez une minute. Je veux entendre ce que Lauren a \u00e0 dire. Lauren, quel est votre point de vue sur la question ?\u00a0\u00bb Votre intervention publique indique que les interruptions ne seront pas tol\u00e9r\u00e9es. <\/p>\n\n

Le retour d’information est vague ou inexistant. <\/strong>Les salari\u00e9s qui re\u00e7oivent un retour d’information r\u00e9gulier et constructif<\/a> sont plus motiv\u00e9s et plus performants. Sans cela, ils manquent d’orientation, la progression de leur carri\u00e8re est bloqu\u00e9e et le d\u00e9sengagement augmente. En cr\u00e9ant une culture du retour d’information fr\u00e9quent, nous pouvons faire en sorte que les personnes se sentent valoris\u00e9es, comp\u00e9tentes et encourag\u00e9es \u00e0 continuer \u00e0 viser l’excellence. La plupart des dirigeants appr\u00e9cient le pouvoir du feed-back correctif pour clarifier les attentes, mais les compliments sont tout aussi importants<\/a>. Selon Gallup<\/a>, une reconnaissance r\u00e9guli\u00e8re de la part des dirigeants stimule l’engagement des employ\u00e9s, augmente la productivit\u00e9 et la fid\u00e9lisation. <\/p>\n\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique est un avantage concurrentiel<\/h2>\n\n

Lorsque les dirigeants font de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique une priorit\u00e9, le r\u00e9sultat est plus qu’un lieu de travail agr\u00e9able. En int\u00e9grant dans l’ensemble de l’organisation des comportements qui renforcent la culture, les chefs d’entreprise cr\u00e9ent un environnement dans lequel les employ\u00e9s peuvent s’\u00e9panouir. Lorsque des employ\u00e9s engag\u00e9s se sentent en s\u00e9curit\u00e9 pour remettre en question des pratiques infructueuses et apporter des solutions innovantes, les avantages pour l’entreprise sont ind\u00e9niables : un taux de r\u00e9tention plus \u00e9lev\u00e9, des performances accrues et une \u00e9quipe qui favorise l’innovation. <\/p>\n\n

Les cadres dirigeants ne peuvent pas se permettre d’ignorer la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Il ne s’agit pas d’une initiative \u00ab\u00a0douce\u00a0\u00bb, mais d’un investissement strat\u00e9gique dans la r\u00e9ussite \u00e0 long terme de l’entreprise. Les entreprises qui lui accordent la priorit\u00e9 seront les gagnantes qui attireront et retiendront les meilleurs collaborateurs, obtiendront des r\u00e9sultats sup\u00e9rieurs et surpasseront la concurrence. <\/p>\n\n

La question est de savoir si la v\u00f4tre en fera partie.<\/p>\n\n

A propos de l’auteur<\/h2>\n\n

Donald Thompson<\/strong>, laur\u00e9at du prix EY Entrepreneur Of The Year\u00ae 2023 SE, a fond\u00e9 The Diversity Movement, une soci\u00e9t\u00e9 Workplace Options, pour transformer fondamentalement le lieu de travail moderne gr\u00e2ce \u00e0 un changement de culture ax\u00e9 sur la diversit\u00e9. Reconnu par Inc.<\/em>, Fast Company<\/em> et Forbes<\/em>, Thompson est l’auteur de Underestimated : A CEO’s Unlikely Path to Success<\/em><\/a>Il anime le podcast \u00ab\u00a0High Octane Leadership in an Empathetic World<\/a>\u00a0\u00bb et a publi\u00e9 de nombreux ouvrages sur le leadership et l’\u00e9tat d’esprit des dirigeants. Son nouveau livre est The Inclusive Leadership Handbook<\/em><\/a>:<\/em> Balancing People and Performance for Sustainable Growth<\/em>, co\u00e9crit avec Kurt Merriweather, vice-pr\u00e9sident du marketing et de l’innovation chez The Diversity Movement. Suivez Thompson sur LinkedIn<\/a> pour des mises \u00e0 jour sur les nouvelles, les \u00e9v\u00e9nements et son podcast. <\/p>\n","protected":false},"featured_media":1149,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"resource-type":[4,7],"class_list":["post-1328","resource","type-resource","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","resource-type-articles","resource-type-checklists"],"acf":[],"yoast_head":"\nCinq signaux d'alerte indiquant que votre lieu de travail manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Souvent, les dirigeants sous-estiment les co\u00fbts d'un lieu de travail psychologiquement dangereux parce que les dommages ne sont pas toujours imm\u00e9diats ou \u00e9vidents. 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