Imaginez la sc\u00e8ne : Dans une entreprise technologique de taille moyenne, les employ\u00e9s se r\u00e9unissent pour une revue de projet hebdomadaire. Des co\u00e9quipiers sont pr\u00e9sents dans la salle de conf\u00e9rence et d’autres se connectent \u00e0 distance. Au cours de la r\u00e9union, Sarah, une d\u00e9veloppeuse qui vient de terminer son troisi\u00e8me mois dans l’entreprise, sugg\u00e8re une nouvelle approche pour am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 du flux de travail actuel de l’\u00e9quipe. Cependant, avant qu’elle ne puisse finir d’expliquer son id\u00e9e, son responsable, Mike, l’interrompt. Il rejette la suggestion sans r\u00e9fl\u00e9chir, en expliquant : \u00ab\u00a0Ce n’est pas comme \u00e7a qu’on fait les choses ici. Tenez-vous-en au plan.\u00a0\u00bb <\/p>\n\n
Alors que la r\u00e9union se poursuit, Sarah reste silencieuse. Elle se sent g\u00ean\u00e9e. \u00ab\u00a0C’est la derni\u00e8re fois que je propose mon aide\u00a0\u00bb, pense-t-elle. D’autres membres de l’\u00e9quipe, qui avaient envisag\u00e9 de proposer leurs propres id\u00e9es, se taisent \u00e0 pr\u00e9sent, de peur de recevoir la m\u00eame r\u00e9ponse n\u00e9gative. Ashley, l’une de ses co\u00e9quipi\u00e8res qui travaille \u00e0 distance, envoie un message \u00e0 Sarah pour lui remonter le moral. Pourtant, l’\u00e9quipe s’en tient au plan initial, comme l’exige Mike, ce qui a pour cons\u00e9quence de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d’am\u00e9liorations potentielles et de solutions cr\u00e9atives. <\/p>\n\n
Bien que ce sc\u00e9nario soit une fiction, il s’inspire d’exemples qui se produisent des milliers de fois par jour dans des entreprises du monde entier. Le manque de s\u00e9curit\u00e9 psychologique est \u00e9vident. Les employ\u00e9s ne se sentent pas en s\u00e9curit\u00e9 pour partager leurs id\u00e9es ou remettre en cause le statu quo. Le comportement de Mike indique \u00e0 l’\u00e9quipe que les erreurs ou les nouvelles id\u00e9es ne sont pas les bienvenues, ce qui a pour effet d’\u00e9touffer l’innovation et l’engagement des employ\u00e9s. Au fil du temps, cette culture d\u00e9courage les gens de contribuer, ce qui entra\u00eene un d\u00e9sengagement et un manque de motivation au sein de l’\u00e9quipe. <\/p>\n\n
Que peuvent faire les dirigeants pour att\u00e9nuer ce type d’\u00e9change, qui leur co\u00fbte de l’argent, non seulement en raison du d\u00e9sengagement, mais aussi en termes de r\u00e9tention des talents si Sarah ou l’un de ses co\u00e9quipiers d\u00e9cide de quitter l’entreprise et d’aller chez un concurrent ?<\/p>\n\n
La r\u00e9ponse est la cr\u00e9ation d’un lieu de travail bas\u00e9 sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong>.<\/p>\n\n Lors d’une r\u00e9cente discussion entre Bob Batchelor, vice-pr\u00e9sident des communications mondiales chez Workplace Options, et Oliver Brecht, vice-pr\u00e9sident et directeur g\u00e9n\u00e9ral des solutions d’entreprise, psychologue agr\u00e9\u00e9 ayant une d\u00e9cennie d’exp\u00e9rience dans le domaine de la sant\u00e9 mentale et du bien-\u00eatre en entreprise, les deux hommes ont explor\u00e9 les meilleures pratiques pour cr\u00e9er des lieux de travail psychologiquement s\u00fbrs. S’appuyant sur leur expertise mondiale, Mme Batchelor et M. Brecht ont partag\u00e9 des id\u00e9es concr\u00e8tes que les chefs d’entreprise peuvent mettre en \u0153uvre pour stimuler l’engagement et favoriser des environnements inclusifs et s\u00fbrs. <\/p>\n\n Brecht explique qu’un lieu de travail psychologiquement s\u00fbr est un lieu o\u00f9 les individus se sentent libres d’apporter des id\u00e9es, de partager leurs pens\u00e9es, de prendre des risques et de faire des erreurs sans craindre de cons\u00e9quences n\u00e9gatives. C’est tout le contraire de ce qu’a v\u00e9cu Sarah lorsque Mike l’a rabrou\u00e9e devant ses co\u00e9quipiers. \u00ab\u00a0La s\u00e9curit\u00e9 psychologique existe lorsque les individus se sentent en s\u00e9curit\u00e9 pour apprendre, ce qui implique in\u00e9vitablement de faire des erreurs\u00a0\u00bb, explique M. Brecht. \u00ab\u00a0Mais surtout, c’est un lieu o\u00f9 ces erreurs sont per\u00e7ues comme des opportunit\u00e9s d’apprentissage plut\u00f4t que comme quelque chose \u00e0 punir.\u00a0\u00bb <\/p>\n\n Au lieu de cela, les dirigeants peuvent jeter les bases de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique en se concentrant sur quatre piliers cl\u00e9s de la s\u00e9curit\u00e9 :<\/p>\n\n Ces facteurs sont essentiels car ils cr\u00e9ent une main-d’\u0153uvre engag\u00e9e o\u00f9 les individus se sentent valoris\u00e9s et connect\u00e9s. \u00ab\u00a0Un environnement dans lequel les employ\u00e9s se sentent suffisamment en s\u00e9curit\u00e9 pour innover et prendre des risques est essentiel pour rester en phase avec les avanc\u00e9es technologiques actuelles et les attentes changeantes des clients\u00a0\u00bb, ajoute M. Brecht. <\/p>\n\n La s\u00e9curit\u00e9 psychologique ne consiste pas seulement \u00e0 mettre les gens \u00e0 l’aise, elle a un impact direct sur l’engagement des employ\u00e9s. \u00ab\u00a0Si vous pouvez cr\u00e9er un environnement dans lequel les gens se sentent en s\u00e9curit\u00e9 pour contribuer, relever des d\u00e9fis et apprendre, vous aurez plus de chances d’avoir une main-d’\u0153uvre engag\u00e9e\u00a0\u00bb, d\u00e9clare Mme Batchelor. <\/p>\n\n En fait, le d\u00e9sengagement peut avoir des cons\u00e9quences financi\u00e8res importantes. Des statistiques r\u00e9centes montrent que le d\u00e9sengagement co\u00fbte en moyenne 225 millions de dollars par an \u00e0 une entreprise du S&P 500. Lorsque les employ\u00e9s sont d\u00e9sengag\u00e9s, ils ne se donnent pas \u00e0 fond au travail, ce qui affecte non seulement le moral, mais entra\u00eene \u00e9galement une baisse de la productivit\u00e9 et une augmentation du taux de rotation. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique, en revanche, donne aux employ\u00e9s la confiance n\u00e9cessaire pour s’approprier leur r\u00f4le et s’engager plus profond\u00e9ment dans leur travail. <\/p>\n\n Si la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est souvent \u00e9voqu\u00e9e, les risques psychosociaux, un concept plus r\u00e9pandu en dehors des \u00c9tats-Unis, sont tout aussi importants. \u00ab\u00a0Les risques psychosociaux d\u00e9signent les facteurs qui, sur un lieu de travail, peuvent causer des dommages psychologiques, tels que des niveaux \u00e9lev\u00e9s de stress, le harc\u00e8lement ou une mauvaise conception des t\u00e2ches\u00a0\u00bb, explique M. Brecht. <\/p>\n\n Il souligne que bien que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et les risques psychosociaux soient li\u00e9s, ils sont distincts. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique consiste \u00e0 cr\u00e9er un espace de contribution et d’apprentissage, tandis que les risques psychosociaux concernent les facteurs susceptibles de nuire \u00e0 la sant\u00e9 mentale des employ\u00e9s, tels que l’anxi\u00e9t\u00e9 ou la d\u00e9pression caus\u00e9es par de mauvaises conditions de travail. M. Brecht indique que dans des pays comme l’Australie, les risques psychosociaux font d\u00e9sormais l’objet d’une l\u00e9gislation qui oblige les organisations \u00e0 g\u00e9rer activement ces risques et \u00e0 les att\u00e9nuer. Il met en garde : \u00ab\u00a0L’absence de prise en compte des risques psychosociaux peut accro\u00eetre le profil de risque de votre entreprise et entra\u00eener des dommages \u00e0 long terme.\u00a0\u00bb <\/p>\n\n La s\u00e9curit\u00e9 psychologique et les risques psychosociaux sont abord\u00e9s de mani\u00e8re diff\u00e9rente d’un pays \u00e0 l’autre. Par exemple, la l\u00e9gislation australienne est ax\u00e9e sur le bien-\u00eatre global, tandis que le Japon met l’accent sur la gestion du stress. Les pays europ\u00e9ens ont des lois strictes sur le droit \u00e0 la d\u00e9connexion, ce qui refl\u00e8te l’importance qu’ils accordent au contr\u00f4le des changements organisationnels et \u00e0 la protection des employ\u00e9s contre l’\u00e9puisement professionnel. <\/p>\n\n Aux \u00c9tats-Unis, le dialogue sur les risques psychosociaux est encore en pleine \u00e9volution. \u00ab\u00a0On a tendance \u00e0 \u00e9viter les termes trop techniques, mais l’importance de la gestion des risques psychosociaux commence \u00e0 \u00eatre reconnue. Le co\u00fbt du d\u00e9sengagement et la crise de la sant\u00e9 mentale obligent les organisations \u00e0 prendre ces questions plus au s\u00e9rieux.\u00a0\u00bb <\/p>\n\n Alors, comment les dirigeants peuvent-ils cr\u00e9er des lieux de travail psychologiquement s\u00fbrs ? Batchelor et Brecht soulignent l’importance d’actions intentionnelles et coh\u00e9rentes de la part des dirigeants. <\/p>\n\n Voici leurs principales recommandations :<\/p>\n\n Batchelor et Brecht s’accordent \u00e0 dire que le leadership inclusif est une composante essentielle du renforcement de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. \u00ab\u00a0Un leader inclusif n’essaie pas d’\u00eatre parfait, il essaie de s’am\u00e9liorer chaque jour\u00a0\u00bb, explique Brecht. Cet \u00e9tat d’esprit d’am\u00e9lioration continue permet aux dirigeants de cr\u00e9er des environnements o\u00f9 la diversit\u00e9 de pens\u00e9e est accept\u00e9e. Le r\u00e9sultat est que tous les employ\u00e9s se sentent valoris\u00e9s et respect\u00e9s. <\/p>\n\n La capacit\u00e9 d’\u00e9couter activement, d’admettre ses erreurs et de faire preuve d’empathie sont autant de traits cl\u00e9s qui permettent d’am\u00e9liorer le leadership inclusif. Ces comportements favorisent la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, tout en cr\u00e9ant une culture du travail o\u00f9 les personnes de tous horizons peuvent s’\u00e9panouir. <\/p>\n\n La cr\u00e9ation d’un lieu de travail psychologiquement s\u00fbr n’est pas une t\u00e2che ponctuelle ni quelque chose que l’on peut cocher sur une liste. Comme toute transformation culturelle, l’instauration de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique est un processus continu qui n\u00e9cessite un engagement, de la constance et un leadership fort. <\/p>\n\n Les cadres sup\u00e9rieurs peuvent jouer un r\u00f4le actif dans le changement de culture en donnant l’exemple de la vuln\u00e9rabilit\u00e9, en encourageant un dialogue ouvert et en reconnaissant activement les contributions de ceux qui les ont apport\u00e9es. Ce faisant, les organisations peuvent lib\u00e9rer le plein potentiel de leur personnel, stimuler l’innovation et favoriser la r\u00e9ussite \u00e0 long terme. Comme l’ont soulign\u00e9 Batchelor et Brecht, les avantages de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique sont \u00e9vidents et il est temps pour les dirigeants d’agir. <\/p>\n","protected":false},"featured_media":1133,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"resource-type":[4],"class_list":["post-1330","resource","type-resource","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","resource-type-articles"],"acf":[],"yoast_head":"\nComprendre la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong><\/h2>\n\n
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Le lien entre la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et l’engagement des employ\u00e9s<\/strong><\/h2>\n\n
Le risque psychosocial : une composante n\u00e9glig\u00e9e<\/strong><\/h2>\n\n
Approches globales de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et des risques psychosociaux<\/strong><\/h2>\n\n
Meilleures pratiques des dirigeants pour favoriser la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong><\/h2>\n\n
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Le r\u00f4le du leadership inclusif<\/strong><\/h2>\n\n
Une voie \u00e0 suivre pour les dirigeants<\/strong><\/h2>\n\n