Le mod\u00e8le de croissance de l’engagement des salari\u00e9s<\/h2>\n\n![\"le](\"https:\/\/psychsafety.workplaceoptions.com\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/EEGM_transparent-1024x430.png\")
<\/figure>\n\nLe mod\u00e8le de croissance de l’engagement des employ\u00e9s (EEGM) donne aux cadres et aux \u00e9quipes de direction les outils n\u00e9cessaires pour atteindre les objectifs financiers et commerciaux tout en r\u00e9pondant aux attentes des employ\u00e9s. Gr\u00e2ce aux six strat\u00e9gies cl\u00e9s de leadership suivantes, les organisations peuvent r\u00e9pondre aux besoins individuels (bien-\u00eatre, appartenance, confiance et d\u00e9veloppement professionnel) et atteindre les objectifs de l’\u00e9quipe (communication, productivit\u00e9, innovation et fid\u00e9lisation). Ces strat\u00e9gies \u00ab\u00a0gagnant-gagnant\u00a0\u00bb \u00e9tablissent une base solide qui sous-tend l’engagement des employ\u00e9s, la performance de l’\u00e9quipe et le succ\u00e8s durable de l’organisation. <\/p>\n\n
Communication<\/h3>\n\n
Les erreurs de communication sont co\u00fbteuses et omnipr\u00e9sentes. Elles co\u00fbtent aux entreprises am\u00e9ricaines plus de 12 000 dollars par employ\u00e9 chaque ann\u00e9e,<\/a> principalement en raison de la perte de productivit\u00e9. Une communication claire et convaincante est une m\u00e9thode \u00e9prouv\u00e9e pour stimuler la productivit\u00e9, r\u00e9duire les erreurs et maximiser le succ\u00e8s. En s’appuyant sur un langage inclusif, une sensibilisation culturelle, une \u00e9coute active et des comp\u00e9tences pratiques en mati\u00e8re de r\u00e9daction, les organisations peuvent am\u00e9liorer la communication, de la direction au personnel de premi\u00e8re ligne. <\/p>\n\nS\u00e9curit\u00e9 psychologique et physique<\/h3>\n\n
La libert\u00e9 d’exp\u00e9rimenter et de tester de nouvelles id\u00e9es sans crainte de repr\u00e9sailles ou de critiques est la pierre angulaire de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Sans elle, les individus ne partageront pas d’id\u00e9es novatrices ou ne remettront pas en question les hypoth\u00e8ses, risquant ainsi de se laisser distancer par les leaders du secteur et de d\u00e9velopper des id\u00e9es moyennes. De m\u00eame, en garantissant l’accessibilit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 physique de tous les employ\u00e9s, vous faites preuve d’empathie \u00e0 l’\u00e9gard de chacun et vous appr\u00e9ciez leurs contributions uniques. Dans un environnement respectueux et favorable, chacun peut donner le meilleur de lui-m\u00eame. <\/p>\n\n
Diversit\u00e9, \u00e9quit\u00e9 et inclusion (DEI)<\/h3>\n\n
Les meilleures pratiques en mati\u00e8re de diversit\u00e9, d’\u00e9quit\u00e9 et d’inclusion (DEI) favorisent les interactions interculturelles, d\u00e9veloppent la compr\u00e9hension mutuelle et permettent \u00e0 chacun d’exceller au travail, quelle que soit son identit\u00e9 ou son origine. Des \u00e9quipes diversifi\u00e9es et coh\u00e9sives sont le moteur de la r\u00e9ussite de l’entreprise, et les strat\u00e9gies d’\u00e9quit\u00e9 et d’inclusion garantissent des performances optimales. Les solutions \u00e9prouv\u00e9es de The Diversity Movement en mati\u00e8re d’\u00e9valuation, de coaching et de formation sont centr\u00e9es sur l’IED afin d’aider les organisations \u00e0 cr\u00e9er des lieux de travail inclusifs o\u00f9 les employ\u00e9s s’\u00e9panouissent. <\/p>\n\n
\u00c9tablissement de relations<\/h3>\n\n
Les relations interpersonnelles solides se construisent au fil du temps, se d\u00e9veloppant au fil des conversations informelles et des exp\u00e9riences partag\u00e9es. Les liens s’approfondissent lorsque les promesses sont tenues et les attentes satisfaites. Les dirigeants peuvent lancer le processus en cr\u00e9ant une culture du retour d’information qui inclut une reconnaissance fr\u00e9quente et une orientation professionnelle r\u00e9fl\u00e9chie. Lorsque les employ\u00e9s font confiance \u00e0 leurs dirigeants et les uns aux autres, les \u00e9quipes peuvent r\u00e9agir efficacement \u00e0 toute situation ou crise. <\/p>\n\n
Leadership inclusif<\/h3>\n\n
La complexit\u00e9 du monde actuel exige un mod\u00e8le de leadership centr\u00e9 sur les personnes, qui favorise l’appartenance \u00e0 une \u00e9quipe tout en atteignant des r\u00e9sultats financiers et commerciaux. Les strat\u00e9gies de leadership inclusif renforcent les \u00e9quipes dans l’ensemble de l’organisation, au sein des d\u00e9partements et entre les fonctions. Cette approche \u00ab\u00a0\u00e9quipe enti\u00e8re\u00a0\u00bb du d\u00e9veloppement du leadership est plus efficace que de se concentrer sur la croissance individuelle, car un seul dirigeant ne peut pas surpasser une \u00e9quipe ex\u00e9cutive coh\u00e9sive. <\/p>\n\n
Navigation de carri\u00e8re<\/h3>\n\n
Les salari\u00e9s veulent des managers qui soient des partenaires actifs dans leur parcours professionnel. L’accompagnement permanent, le retour d’information et les missions enrichissantes montrent que les dirigeants se soucient de l’\u00e9volution \u00e0 long terme des membres de leur \u00e9quipe. Les programmes de mentorat permettent aux organisations de promouvoir la collaboration et les relations entre les \u00e9quipes et les d\u00e9partements. Dans les entreprises de premier plan, les cadres jouent \u00e9galement le r\u00f4le de parrains, \u00e9largissant ainsi le vivier de dirigeants par le biais de la promotion et de l’acc\u00e8s au d\u00e9veloppement professionnel. <\/p>\n\n
Pourquoi l’engagement des salari\u00e9s aujourd’hui ?<\/h2>\n\n![\"Réunion](\"https:\/\/psychsafety.workplaceoptions.com\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/GettyImages-1124741564-1536x1024-1-1024x683.jpg\")
<\/figure>\n\nPlus de 75 % des personnes travaillant dans le monde sont d\u00e9sengag\u00e9es et subissent des niveaux \u00e9lev\u00e9s de stress et d’anxi\u00e9t\u00e9 en raison de l’incertitude qui r\u00e8gne sur le lieu de travail et des d\u00e9fis personnels. On estime que 50 % de la population mondiale sera confront\u00e9e \u00e0 un probl\u00e8me de sant\u00e9 mentale \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre de sa vie, et ce probablement dans le cadre de son travail. (Source : Harvard Medical School<\/a>). <\/p>\n\nChaque jour, 36 % des travailleurs pr\u00e9sentent des sympt\u00f4mes li\u00e9s \u00e0 la d\u00e9pression et \u00e0 l’anxi\u00e9t\u00e9. (Source : Bureau of Labor Statistics<\/a>). Selon l’American Psychological Association, une d\u00e9pression non r\u00e9solue entra\u00eene une perte de 210,5 milliards de dollars par an pour l’\u00e9conomie am\u00e9ricaine en raison de l’absent\u00e9isme, de la baisse de productivit\u00e9, des demandes de cong\u00e9s prolong\u00e9s et des frais m\u00e9dicaux li\u00e9s au traitement. En fait, les employ\u00e9s d\u00e9pressifs manquent en moyenne 31,4 jours de travail par an. (Source : donn\u00e9es de l’<\/a>American Psychological Association) <\/p>\n\nL’anxi\u00e9t\u00e9 et le stress chronique peuvent \u00e9galement emp\u00eacher les employ\u00e9s de se pr\u00e9senter pleinement au travail. Les sources de stress continuent de se multiplier. Les salari\u00e9s sont confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis et \u00e0 des facteurs de stress sans pr\u00e9c\u00e9dent, notamment des environnements de travail hybrides\/\u00e9loign\u00e9s qui ne leur sont pas familiers, de mauvaises relations avec les managers, l’int\u00e9gration des responsabilit\u00e9s professionnelles et personnelles (s’occuper de membres de la famille \u00e2g\u00e9s, s’occuper des enfants) et la collaboration au sein d’\u00e9quipes multig\u00e9n\u00e9rationnelles. Plus d’un tiers (34 %) des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s de 18 \u00e0 29 ans et 28 % des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s de 30 \u00e0 49 ans d\u00e9clarent avoir envisag\u00e9 de d\u00e9missionner en raison de l’impact du travail sur leur sant\u00e9 mentale (Source : NAMI<\/a>). <\/p>\n\nBien que de nombreux dirigeants reconnaissent que nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), ils sont souvent lents \u00e0 agir, car ils ne peuvent pas quantifier l’impact d’un faible engagement des employ\u00e9s sur l’organisation. Et comme le march\u00e9 des talents \u00e9volue en faveur des employeurs, ces derniers, \u00e0 courte vue, ne croient pas qu’ils doivent investir dans des strat\u00e9gies visant \u00e0 am\u00e9liorer l’engagement des employ\u00e9s. Forrester<\/a> a pr\u00e9dit que les organisations allaient se d\u00e9sint\u00e9resser de l’exp\u00e9rience des employ\u00e9s, ce qui conduira \u00e0 ce qu’ils appellent un hiver de l’exp\u00e9rience des employ\u00e9s<\/strong> et \u00e0 une baisse du bien-\u00eatre des employ\u00e9s. <\/p>\n\nPour que les dirigeants comprennent mieux le lien entre l’engagement des salari\u00e9s et les r\u00e9sultats financiers, il est important de disposer d’un cadre permettant de collecter les donn\u00e9es appropri\u00e9es. Les travailleurs d\u00e9sengag\u00e9s ralentissent la productivit\u00e9 globale, mais les dirigeants veulent savoir dans quelle mesure et ce qui peut \u00eatre fait pour y rem\u00e9dier. Une approche de l’engagement des salari\u00e9s bas\u00e9e sur les donn\u00e9es donne aux dirigeants les outils dont ils ont besoin pour cr\u00e9er le changement, en \u00e9quilibrant les personnes et les b\u00e9n\u00e9fices pour une croissance durable. Voici notre cadre de mesure pour y parvenir. <\/p>\n\n
Une approche holistique de la mesure de l’engagement des salari\u00e9s <\/h2>\n\n
La plupart des approches visant \u00e0 mesurer l’engagement des salari\u00e9s se limitent \u00e0 suivre l’exp\u00e9rience des salari\u00e9s \u00e0 l’aide d’enqu\u00eates d’entreprise et de sondages. Bien qu’il soit utile de comprendre le sentiment des employ\u00e9s, cela n’a rien \u00e0 voir avec l’une des mesures les plus importantes de la valeur des employ\u00e9s, \u00e0 savoir la productivit\u00e9. Le manque d’engagement des salari\u00e9s entra\u00eene une augmentation de l’absent\u00e9isme et de la perte de productivit\u00e9 (pr\u00e9sent\u00e9isme). En comptabilisant le temps de travail manqu\u00e9 d\u00fb \u00e0 des probl\u00e8mes de bien-\u00eatre (par exemple, la d\u00e9tresse due \u00e0 la d\u00e9pression et \u00e0 l’anxi\u00e9t\u00e9) et la baisse de productivit\u00e9 (par exemple, le pr\u00e9sent\u00e9isme) due \u00e0 des probl\u00e8mes de bien-\u00eatre, d’appartenance, de confiance et d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement de carri\u00e8re limit\u00e9es, nous pouvons calculer le temps productif perdu afin de d\u00e9terminer le retour sur investissement. <\/p>\n\n
Deux facteurs pour am\u00e9liorer l’engagement et la productivit\u00e9 des employ\u00e9s<\/h3>\n\n
<\/figure>\n\nLe mod\u00e8le de croissance de l’engagement des employ\u00e9s (EEGM) donne aux cadres et aux \u00e9quipes de direction les outils n\u00e9cessaires pour atteindre les objectifs financiers et commerciaux tout en r\u00e9pondant aux attentes des employ\u00e9s. Gr\u00e2ce aux six strat\u00e9gies cl\u00e9s de leadership suivantes, les organisations peuvent r\u00e9pondre aux besoins individuels (bien-\u00eatre, appartenance, confiance et d\u00e9veloppement professionnel) et atteindre les objectifs de l’\u00e9quipe (communication, productivit\u00e9, innovation et fid\u00e9lisation). Ces strat\u00e9gies \u00ab\u00a0gagnant-gagnant\u00a0\u00bb \u00e9tablissent une base solide qui sous-tend l’engagement des employ\u00e9s, la performance de l’\u00e9quipe et le succ\u00e8s durable de l’organisation. <\/p>\n\n
Communication<\/h3>\n\n
Les erreurs de communication sont co\u00fbteuses et omnipr\u00e9sentes. Elles co\u00fbtent aux entreprises am\u00e9ricaines plus de 12 000 dollars par employ\u00e9 chaque ann\u00e9e,<\/a> principalement en raison de la perte de productivit\u00e9. Une communication claire et convaincante est une m\u00e9thode \u00e9prouv\u00e9e pour stimuler la productivit\u00e9, r\u00e9duire les erreurs et maximiser le succ\u00e8s. En s’appuyant sur un langage inclusif, une sensibilisation culturelle, une \u00e9coute active et des comp\u00e9tences pratiques en mati\u00e8re de r\u00e9daction, les organisations peuvent am\u00e9liorer la communication, de la direction au personnel de premi\u00e8re ligne. <\/p>\n\n La libert\u00e9 d’exp\u00e9rimenter et de tester de nouvelles id\u00e9es sans crainte de repr\u00e9sailles ou de critiques est la pierre angulaire de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique. Sans elle, les individus ne partageront pas d’id\u00e9es novatrices ou ne remettront pas en question les hypoth\u00e8ses, risquant ainsi de se laisser distancer par les leaders du secteur et de d\u00e9velopper des id\u00e9es moyennes. De m\u00eame, en garantissant l’accessibilit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 physique de tous les employ\u00e9s, vous faites preuve d’empathie \u00e0 l’\u00e9gard de chacun et vous appr\u00e9ciez leurs contributions uniques. Dans un environnement respectueux et favorable, chacun peut donner le meilleur de lui-m\u00eame. <\/p>\n\n Les meilleures pratiques en mati\u00e8re de diversit\u00e9, d’\u00e9quit\u00e9 et d’inclusion (DEI) favorisent les interactions interculturelles, d\u00e9veloppent la compr\u00e9hension mutuelle et permettent \u00e0 chacun d’exceller au travail, quelle que soit son identit\u00e9 ou son origine. Des \u00e9quipes diversifi\u00e9es et coh\u00e9sives sont le moteur de la r\u00e9ussite de l’entreprise, et les strat\u00e9gies d’\u00e9quit\u00e9 et d’inclusion garantissent des performances optimales. Les solutions \u00e9prouv\u00e9es de The Diversity Movement en mati\u00e8re d’\u00e9valuation, de coaching et de formation sont centr\u00e9es sur l’IED afin d’aider les organisations \u00e0 cr\u00e9er des lieux de travail inclusifs o\u00f9 les employ\u00e9s s’\u00e9panouissent. <\/p>\n\n Les relations interpersonnelles solides se construisent au fil du temps, se d\u00e9veloppant au fil des conversations informelles et des exp\u00e9riences partag\u00e9es. Les liens s’approfondissent lorsque les promesses sont tenues et les attentes satisfaites. Les dirigeants peuvent lancer le processus en cr\u00e9ant une culture du retour d’information qui inclut une reconnaissance fr\u00e9quente et une orientation professionnelle r\u00e9fl\u00e9chie. Lorsque les employ\u00e9s font confiance \u00e0 leurs dirigeants et les uns aux autres, les \u00e9quipes peuvent r\u00e9agir efficacement \u00e0 toute situation ou crise. <\/p>\n\n La complexit\u00e9 du monde actuel exige un mod\u00e8le de leadership centr\u00e9 sur les personnes, qui favorise l’appartenance \u00e0 une \u00e9quipe tout en atteignant des r\u00e9sultats financiers et commerciaux. Les strat\u00e9gies de leadership inclusif renforcent les \u00e9quipes dans l’ensemble de l’organisation, au sein des d\u00e9partements et entre les fonctions. Cette approche \u00ab\u00a0\u00e9quipe enti\u00e8re\u00a0\u00bb du d\u00e9veloppement du leadership est plus efficace que de se concentrer sur la croissance individuelle, car un seul dirigeant ne peut pas surpasser une \u00e9quipe ex\u00e9cutive coh\u00e9sive. <\/p>\n\n Les salari\u00e9s veulent des managers qui soient des partenaires actifs dans leur parcours professionnel. L’accompagnement permanent, le retour d’information et les missions enrichissantes montrent que les dirigeants se soucient de l’\u00e9volution \u00e0 long terme des membres de leur \u00e9quipe. Les programmes de mentorat permettent aux organisations de promouvoir la collaboration et les relations entre les \u00e9quipes et les d\u00e9partements. Dans les entreprises de premier plan, les cadres jouent \u00e9galement le r\u00f4le de parrains, \u00e9largissant ainsi le vivier de dirigeants par le biais de la promotion et de l’acc\u00e8s au d\u00e9veloppement professionnel. <\/p>\n\n Plus de 75 % des personnes travaillant dans le monde sont d\u00e9sengag\u00e9es et subissent des niveaux \u00e9lev\u00e9s de stress et d’anxi\u00e9t\u00e9 en raison de l’incertitude qui r\u00e8gne sur le lieu de travail et des d\u00e9fis personnels. On estime que 50 % de la population mondiale sera confront\u00e9e \u00e0 un probl\u00e8me de sant\u00e9 mentale \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre de sa vie, et ce probablement dans le cadre de son travail. (Source : Harvard Medical School<\/a>). <\/p>\n\n Chaque jour, 36 % des travailleurs pr\u00e9sentent des sympt\u00f4mes li\u00e9s \u00e0 la d\u00e9pression et \u00e0 l’anxi\u00e9t\u00e9. (Source : Bureau of Labor Statistics<\/a>). Selon l’American Psychological Association, une d\u00e9pression non r\u00e9solue entra\u00eene une perte de 210,5 milliards de dollars par an pour l’\u00e9conomie am\u00e9ricaine en raison de l’absent\u00e9isme, de la baisse de productivit\u00e9, des demandes de cong\u00e9s prolong\u00e9s et des frais m\u00e9dicaux li\u00e9s au traitement. En fait, les employ\u00e9s d\u00e9pressifs manquent en moyenne 31,4 jours de travail par an. (Source : donn\u00e9es de l’<\/a>American Psychological Association) <\/p>\n\n L’anxi\u00e9t\u00e9 et le stress chronique peuvent \u00e9galement emp\u00eacher les employ\u00e9s de se pr\u00e9senter pleinement au travail. Les sources de stress continuent de se multiplier. Les salari\u00e9s sont confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis et \u00e0 des facteurs de stress sans pr\u00e9c\u00e9dent, notamment des environnements de travail hybrides\/\u00e9loign\u00e9s qui ne leur sont pas familiers, de mauvaises relations avec les managers, l’int\u00e9gration des responsabilit\u00e9s professionnelles et personnelles (s’occuper de membres de la famille \u00e2g\u00e9s, s’occuper des enfants) et la collaboration au sein d’\u00e9quipes multig\u00e9n\u00e9rationnelles. Plus d’un tiers (34 %) des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s de 18 \u00e0 29 ans et 28 % des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s de 30 \u00e0 49 ans d\u00e9clarent avoir envisag\u00e9 de d\u00e9missionner en raison de l’impact du travail sur leur sant\u00e9 mentale (Source : NAMI<\/a>). <\/p>\n\n Bien que de nombreux dirigeants reconnaissent que nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), ils sont souvent lents \u00e0 agir, car ils ne peuvent pas quantifier l’impact d’un faible engagement des employ\u00e9s sur l’organisation. Et comme le march\u00e9 des talents \u00e9volue en faveur des employeurs, ces derniers, \u00e0 courte vue, ne croient pas qu’ils doivent investir dans des strat\u00e9gies visant \u00e0 am\u00e9liorer l’engagement des employ\u00e9s. Forrester<\/a> a pr\u00e9dit que les organisations allaient se d\u00e9sint\u00e9resser de l’exp\u00e9rience des employ\u00e9s, ce qui conduira \u00e0 ce qu’ils appellent un hiver de l’exp\u00e9rience des employ\u00e9s<\/strong> et \u00e0 une baisse du bien-\u00eatre des employ\u00e9s. <\/p>\n\n Pour que les dirigeants comprennent mieux le lien entre l’engagement des salari\u00e9s et les r\u00e9sultats financiers, il est important de disposer d’un cadre permettant de collecter les donn\u00e9es appropri\u00e9es. Les travailleurs d\u00e9sengag\u00e9s ralentissent la productivit\u00e9 globale, mais les dirigeants veulent savoir dans quelle mesure et ce qui peut \u00eatre fait pour y rem\u00e9dier. Une approche de l’engagement des salari\u00e9s bas\u00e9e sur les donn\u00e9es donne aux dirigeants les outils dont ils ont besoin pour cr\u00e9er le changement, en \u00e9quilibrant les personnes et les b\u00e9n\u00e9fices pour une croissance durable. Voici notre cadre de mesure pour y parvenir. <\/p>\n\n La plupart des approches visant \u00e0 mesurer l’engagement des salari\u00e9s se limitent \u00e0 suivre l’exp\u00e9rience des salari\u00e9s \u00e0 l’aide d’enqu\u00eates d’entreprise et de sondages. Bien qu’il soit utile de comprendre le sentiment des employ\u00e9s, cela n’a rien \u00e0 voir avec l’une des mesures les plus importantes de la valeur des employ\u00e9s, \u00e0 savoir la productivit\u00e9. Le manque d’engagement des salari\u00e9s entra\u00eene une augmentation de l’absent\u00e9isme et de la perte de productivit\u00e9 (pr\u00e9sent\u00e9isme). En comptabilisant le temps de travail manqu\u00e9 d\u00fb \u00e0 des probl\u00e8mes de bien-\u00eatre (par exemple, la d\u00e9tresse due \u00e0 la d\u00e9pression et \u00e0 l’anxi\u00e9t\u00e9) et la baisse de productivit\u00e9 (par exemple, le pr\u00e9sent\u00e9isme) due \u00e0 des probl\u00e8mes de bien-\u00eatre, d’appartenance, de confiance et d’opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement de carri\u00e8re limit\u00e9es, nous pouvons calculer le temps productif perdu afin de d\u00e9terminer le retour sur investissement. <\/p>\n\nS\u00e9curit\u00e9 psychologique et physique<\/h3>\n\n
Diversit\u00e9, \u00e9quit\u00e9 et inclusion (DEI)<\/h3>\n\n
\u00c9tablissement de relations<\/h3>\n\n
Leadership inclusif<\/h3>\n\n
Navigation de carri\u00e8re<\/h3>\n\n
Pourquoi l’engagement des salari\u00e9s aujourd’hui ?<\/h2>\n\n
<\/figure>\n\nUne approche holistique de la mesure de l’engagement des salari\u00e9s <\/h2>\n\n
Deux facteurs pour am\u00e9liorer l’engagement et la productivit\u00e9 des employ\u00e9s<\/h3>\n\n