Le secret d’une réussite commerciale durable est d’une simplicité déconcertante : des employés engagés. Les entreprises prospères concilient l’épanouissement individuel et l’excellence organisationnelle, répondant ainsi simultanément aux besoins de la main-d’œuvre et du marché. Pourtant, de nombreuses entreprises peinent à maintenir la motivation de leurs employés, car aucune initiative ne fonctionne avec tous les individus. Pour relever ce défi, nous avons mis au point un modèle holistique visant à responsabiliser les dirigeants et à les aider à créer des lieux de travail accueillants, inclusifs et solidaires. Lorsque les employés sont valorisés pour ce qu’ils sont, ils sont plus heureux, en meilleure santé et plus productifs, ce qui permet à leur entreprise de gagner sur le marché.
Défini comme l’implication et l’enthousiasme des employés dans leur travail et sur leur lieu de travail, l’engagement des employés est étroitement lié aux performances financières, à la satisfaction des clients et à l’innovation (Source : Institut Drucker). Les équipes performantes alignent les buts et objectifs de l’organisation sur les priorités personnelles, ce qui permet aux membres de l’équipe de trouver un sens et un but à leur travail, ce qui renforce encore l’engagement des employés. Cet alignement des valeurs personnelles et professionnelles est particulièrement important pour les membres de la génération Z et du millénaire.
Le modèle de croissance de l’engagement des salariés
Le modèle de croissance de l’engagement des employés (EEGM) donne aux cadres et aux équipes de direction les outils nécessaires pour atteindre les objectifs financiers et commerciaux tout en répondant aux attentes des employés. Grâce aux six stratégies clés de leadership suivantes, les organisations peuvent répondre aux besoins individuels (bien-être, appartenance, confiance et développement professionnel) et atteindre les objectifs de l’équipe (communication, productivité, innovation et fidélisation). Ces stratégies « gagnant-gagnant » établissent une base solide qui sous-tend l’engagement des employés, la performance de l’équipe et le succès durable de l’organisation.
Communication
Les erreurs de communication sont coûteuses et omniprésentes. Elles coûtent aux entreprises américaines plus de 12 000 dollars par employé chaque année, principalement en raison de la perte de productivité. Une communication claire et convaincante est une méthode éprouvée pour stimuler la productivité, réduire les erreurs et maximiser le succès. En s’appuyant sur un langage inclusif, une sensibilisation culturelle, une écoute active et des compétences pratiques en matière de rédaction, les organisations peuvent améliorer la communication, de la direction au personnel de première ligne.
Sécurité psychologique et physique
La liberté d’expérimenter et de tester de nouvelles idées sans crainte de représailles ou de critiques est la pierre angulaire de la sécurité psychologique. Sans elle, les individus ne partageront pas d’idées novatrices ou ne remettront pas en question les hypothèses, risquant ainsi de se laisser distancer par les leaders du secteur et de développer des idées moyennes. De même, en garantissant l’accessibilité et la sécurité physique de tous les employés, vous faites preuve d’empathie à l’égard de chacun et vous appréciez leurs contributions uniques. Dans un environnement respectueux et favorable, chacun peut donner le meilleur de lui-même.
Diversité, équité et inclusion (DEI)
Les meilleures pratiques en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) favorisent les interactions interculturelles, développent la compréhension mutuelle et permettent à chacun d’exceller au travail, quelle que soit son identité ou son origine. Des équipes diversifiées et cohésives sont le moteur de la réussite de l’entreprise, et les stratégies d’équité et d’inclusion garantissent des performances optimales. Les solutions éprouvées de The Diversity Movement en matière d’évaluation, de coaching et de formation sont centrées sur l’IED afin d’aider les organisations à créer des lieux de travail inclusifs où les employés s’épanouissent.
Établissement de relations
Les relations interpersonnelles solides se construisent au fil du temps, se développant au fil des conversations informelles et des expériences partagées. Les liens s’approfondissent lorsque les promesses sont tenues et les attentes satisfaites. Les dirigeants peuvent lancer le processus en créant une culture du retour d’information qui inclut une reconnaissance fréquente et une orientation professionnelle réfléchie. Lorsque les employés font confiance à leurs dirigeants et les uns aux autres, les équipes peuvent réagir efficacement à toute situation ou crise.
Leadership inclusif
La complexité du monde actuel exige un modèle de leadership centré sur les personnes, qui favorise l’appartenance à une équipe tout en atteignant des résultats financiers et commerciaux. Les stratégies de leadership inclusif renforcent les équipes dans l’ensemble de l’organisation, au sein des départements et entre les fonctions. Cette approche « équipe entière » du développement du leadership est plus efficace que de se concentrer sur la croissance individuelle, car un seul dirigeant ne peut pas surpasser une équipe exécutive cohésive.
Navigation de carrière
Les salariés veulent des managers qui soient des partenaires actifs dans leur parcours professionnel. L’accompagnement permanent, le retour d’information et les missions enrichissantes montrent que les dirigeants se soucient de l’évolution à long terme des membres de leur équipe. Les programmes de mentorat permettent aux organisations de promouvoir la collaboration et les relations entre les équipes et les départements. Dans les entreprises de premier plan, les cadres jouent également le rôle de parrains, élargissant ainsi le vivier de dirigeants par le biais de la promotion et de l’accès au développement professionnel.
Pourquoi l’engagement des salariés aujourd’hui ?
Plus de 75 % des personnes travaillant dans le monde sont désengagées et subissent des niveaux élevés de stress et d’anxiété en raison de l’incertitude qui règne sur le lieu de travail et des défis personnels. On estime que 50 % de la population mondiale sera confrontée à un problème de santé mentale à un moment ou à un autre de sa vie, et ce probablement dans le cadre de son travail. (Source : Harvard Medical School).
Chaque jour, 36 % des travailleurs présentent des symptômes liés à la dépression et à l’anxiété. (Source : Bureau of Labor Statistics). Selon l’American Psychological Association, une dépression non résolue entraîne une perte de 210,5 milliards de dollars par an pour l’économie américaine en raison de l’absentéisme, de la baisse de productivité, des demandes de congés prolongés et des frais médicaux liés au traitement. En fait, les employés dépressifs manquent en moyenne 31,4 jours de travail par an. (Source : données de l’American Psychological Association)
L’anxiété et le stress chronique peuvent également empêcher les employés de se présenter pleinement au travail. Les sources de stress continuent de se multiplier. Les salariés sont confrontés à des défis et à des facteurs de stress sans précédent, notamment des environnements de travail hybrides/éloignés qui ne leur sont pas familiers, de mauvaises relations avec les managers, l’intégration des responsabilités professionnelles et personnelles (s’occuper de membres de la famille âgés, s’occuper des enfants) et la collaboration au sein d’équipes multigénérationnelles. Plus d’un tiers (34 %) des salariés âgés de 18 à 29 ans et 28 % des salariés âgés de 30 à 49 ans déclarent avoir envisagé de démissionner en raison de l’impact du travail sur leur santé mentale (Source : NAMI).
Bien que de nombreux dirigeants reconnaissent que nous vivons dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), ils sont souvent lents à agir, car ils ne peuvent pas quantifier l’impact d’un faible engagement des employés sur l’organisation. Et comme le marché des talents évolue en faveur des employeurs, ces derniers, à courte vue, ne croient pas qu’ils doivent investir dans des stratégies visant à améliorer l’engagement des employés. Forrester a prédit que les organisations allaient se désintéresser de l’expérience des employés, ce qui conduira à ce qu’ils appellent un hiver de l’expérience des employés et à une baisse du bien-être des employés.
Pour que les dirigeants comprennent mieux le lien entre l’engagement des salariés et les résultats financiers, il est important de disposer d’un cadre permettant de collecter les données appropriées. Les travailleurs désengagés ralentissent la productivité globale, mais les dirigeants veulent savoir dans quelle mesure et ce qui peut être fait pour y remédier. Une approche de l’engagement des salariés basée sur les données donne aux dirigeants les outils dont ils ont besoin pour créer le changement, en équilibrant les personnes et les bénéfices pour une croissance durable. Voici notre cadre de mesure pour y parvenir.
Une approche holistique de la mesure de l’engagement des salariés
La plupart des approches visant à mesurer l’engagement des salariés se limitent à suivre l’expérience des salariés à l’aide d’enquêtes d’entreprise et de sondages. Bien qu’il soit utile de comprendre le sentiment des employés, cela n’a rien à voir avec l’une des mesures les plus importantes de la valeur des employés, à savoir la productivité. Le manque d’engagement des salariés entraîne une augmentation de l’absentéisme et de la perte de productivité (présentéisme). En comptabilisant le temps de travail manqué dû à des problèmes de bien-être (par exemple, la détresse due à la dépression et à l’anxiété) et la baisse de productivité (par exemple, le présentéisme) due à des problèmes de bien-être, d’appartenance, de confiance et d’opportunités de développement de carrière limitées, nous pouvons calculer le temps productif perdu afin de déterminer le retour sur investissement.
Deux facteurs pour améliorer l’engagement et la productivité des employés
- Soutien organisationnel pour répondre aux besoins individuels des employés (efficacité individuelle)
- Stratégies de leadership qui permettent aux membres de l’équipe et aux employés de voir leurs besoins satisfaits (Efficacité du lieu de travail)
En utilisant les données du PAE de l’industrie et les données du système unifié de gestion des cas (UCMS) de Workplace Option, nous estimons que chaque dollar dépensé pour traiter un employé en détresse et fournir un soutien organisationnel et managérial par le biais de l’EEGM conduit à un retour sur investissement de 3 à 5 fois. (Source : Attridge et Dickens)
En établissant un lien entre l’engagement et la productivité des employés, les organisations obtiennent une image plus claire des forces et des défis de l’ensemble du personnel. Une approche fondée sur les données permet aux dirigeants de cibler des obstacles spécifiques et de les gérer avec plus de précision et d’efficacité. Les stratégies de bien-être personnalisées qui répondent aux besoins individuels par le biais d’un soutien organisationnel favorisent également les sentiments d’appartenance et de confiance au sein du personnel. Lorsque les gens se sentent pris en charge, ils sont plus engagés au travail et plus productifs. Les dirigeants tournés vers l’avenir comprennent que l’amélioration de l’expérience des employés est la clé d’un succès durable et à long terme.