Imaginez la scène : Dans une entreprise technologique de taille moyenne, les employés se réunissent pour une revue de projet hebdomadaire. Des coéquipiers sont présents dans la salle de conférence et d’autres se connectent à distance. Au cours de la réunion, Sarah, une développeuse qui vient de terminer son troisième mois dans l’entreprise, suggère une nouvelle approche pour améliorer l’efficacité du flux de travail actuel de l’équipe. Cependant, avant qu’elle ne puisse finir d’expliquer son idée, son responsable, Mike, l’interrompt. Il rejette la suggestion sans réfléchir, en expliquant : « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ici. Tenez-vous-en au plan. »
Alors que la réunion se poursuit, Sarah reste silencieuse. Elle se sent gênée. « C’est la dernière fois que je propose mon aide », pense-t-elle. D’autres membres de l’équipe, qui avaient envisagé de proposer leurs propres idées, se taisent à présent, de peur de recevoir la même réponse négative. Ashley, l’une de ses coéquipières qui travaille à distance, envoie un message à Sarah pour lui remonter le moral. Pourtant, l’équipe s’en tient au plan initial, comme l’exige Mike, ce qui a pour conséquence de passer à côté d’améliorations potentielles et de solutions créatives.
Bien que ce scénario soit une fiction, il s’inspire d’exemples qui se produisent des milliers de fois par jour dans des entreprises du monde entier. Le manque de sécurité psychologique est évident. Les employés ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs idées ou remettre en cause le statu quo. Le comportement de Mike indique à l’équipe que les erreurs ou les nouvelles idées ne sont pas les bienvenues, ce qui a pour effet d’étouffer l’innovation et l’engagement des employés. Au fil du temps, cette culture décourage les gens de contribuer, ce qui entraîne un désengagement et un manque de motivation au sein de l’équipe.
Que peuvent faire les dirigeants pour atténuer ce type d’échange, qui leur coûte de l’argent, non seulement en raison du désengagement, mais aussi en termes de rétention des talents si Sarah ou l’un de ses coéquipiers décide de quitter l’entreprise et d’aller chez un concurrent ?
La réponse est la création d’un lieu de travail basé sur la sécurité psychologique.
Lors d’une récente discussion entre Bob Batchelor, vice-président des communications mondiales chez Workplace Options, et Oliver Brecht, vice-président et directeur général des solutions d’entreprise, psychologue agréé ayant une décennie d’expérience dans le domaine de la santé mentale et du bien-être en entreprise, les deux hommes ont exploré les meilleures pratiques pour créer des lieux de travail psychologiquement sûrs. S’appuyant sur leur expertise mondiale, Mme Batchelor et M. Brecht ont partagé des idées concrètes que les chefs d’entreprise peuvent mettre en œuvre pour stimuler l’engagement et favoriser des environnements inclusifs et sûrs.
Comprendre la sécurité psychologique
Brecht explique qu’un lieu de travail psychologiquement sûr est un lieu où les individus se sentent libres d’apporter des idées, de partager leurs pensées, de prendre des risques et de faire des erreurs sans craindre de conséquences négatives. C’est tout le contraire de ce qu’a vécu Sarah lorsque Mike l’a rabrouée devant ses coéquipiers. « La sécurité psychologique existe lorsque les individus se sentent en sécurité pour apprendre, ce qui implique inévitablement de faire des erreurs », explique M. Brecht. « Mais surtout, c’est un lieu où ces erreurs sont perçues comme des opportunités d’apprentissage plutôt que comme quelque chose à punir. »
Au lieu de cela, les dirigeants peuvent jeter les bases de la sécurité psychologique en se concentrant sur quatre piliers clés de la sécurité :
- Contribuer en toute sécurité : Les employés peuvent partager leurs idées et participer pleinement.
- Apprendre en toute sécurité : Les erreurs sont considérées comme faisant partie du processus d’apprentissage et non comme des échecs.
- Vous ne craignez pas les défis : Les défis constructifs et l’innovation sont encouragés.
- L’authenticité en toute sécurité : Les personnes peuvent se présenter au travail dans toute leur authenticité, sans craindre la discrimination.
Ces facteurs sont essentiels car ils créent une main-d’œuvre engagée où les individus se sentent valorisés et connectés. « Un environnement dans lequel les employés se sentent suffisamment en sécurité pour innover et prendre des risques est essentiel pour rester en phase avec les avancées technologiques actuelles et les attentes changeantes des clients », ajoute M. Brecht.
Le lien entre la sécurité psychologique et l’engagement des employés
La sécurité psychologique ne consiste pas seulement à mettre les gens à l’aise, elle a un impact direct sur l’engagement des employés. « Si vous pouvez créer un environnement dans lequel les gens se sentent en sécurité pour contribuer, relever des défis et apprendre, vous aurez plus de chances d’avoir une main-d’œuvre engagée », déclare Mme Batchelor.
En fait, le désengagement peut avoir des conséquences financières importantes. Des statistiques récentes montrent que le désengagement coûte en moyenne 225 millions de dollars par an à une entreprise du S&P 500. Lorsque les employés sont désengagés, ils ne se donnent pas à fond au travail, ce qui affecte non seulement le moral, mais entraîne également une baisse de la productivité et une augmentation du taux de rotation. La sécurité psychologique, en revanche, donne aux employés la confiance nécessaire pour s’approprier leur rôle et s’engager plus profondément dans leur travail.
Le risque psychosocial : une composante négligée
Si la sécurité psychologique est souvent évoquée, les risques psychosociaux, un concept plus répandu en dehors des États-Unis, sont tout aussi importants. « Les risques psychosociaux désignent les facteurs qui, sur un lieu de travail, peuvent causer des dommages psychologiques, tels que des niveaux élevés de stress, le harcèlement ou une mauvaise conception des tâches », explique M. Brecht.
Il souligne que bien que la sécurité psychologique et les risques psychosociaux soient liés, ils sont distincts. La sécurité psychologique consiste à créer un espace de contribution et d’apprentissage, tandis que les risques psychosociaux concernent les facteurs susceptibles de nuire à la santé mentale des employés, tels que l’anxiété ou la dépression causées par de mauvaises conditions de travail. M. Brecht indique que dans des pays comme l’Australie, les risques psychosociaux font désormais l’objet d’une législation qui oblige les organisations à gérer activement ces risques et à les atténuer. Il met en garde : « L’absence de prise en compte des risques psychosociaux peut accroître le profil de risque de votre entreprise et entraîner des dommages à long terme. »
Approches globales de la sécurité psychologique et des risques psychosociaux
La sécurité psychologique et les risques psychosociaux sont abordés de manière différente d’un pays à l’autre. Par exemple, la législation australienne est axée sur le bien-être global, tandis que le Japon met l’accent sur la gestion du stress. Les pays européens ont des lois strictes sur le droit à la déconnexion, ce qui reflète l’importance qu’ils accordent au contrôle des changements organisationnels et à la protection des employés contre l’épuisement professionnel.
Aux États-Unis, le dialogue sur les risques psychosociaux est encore en pleine évolution. « On a tendance à éviter les termes trop techniques, mais l’importance de la gestion des risques psychosociaux commence à être reconnue. Le coût du désengagement et la crise de la santé mentale obligent les organisations à prendre ces questions plus au sérieux. »
Meilleures pratiques des dirigeants pour favoriser la sécurité psychologique
Alors, comment les dirigeants peuvent-ils créer des lieux de travail psychologiquement sûrs ? Batchelor et Brecht soulignent l’importance d’actions intentionnelles et cohérentes de la part des dirigeants.
Voici leurs principales recommandations :
- Montrez votre vulnérabilité et votre ouverture d’esprit :
Les dirigeants doivent montrer qu’il n’y a pas de mal à faire des erreurs et à en tirer des leçons. « Lorsque les dirigeants admettent ouvertement leurs propres erreurs et expliquent comment ils prévoient d’apprendre et de progresser, explique M. Brecht, ils signalent à l’équipe que le lieu de travail est propice à l’amélioration continue. - Encouragez les critiques constructives :
La sécurité psychologique se développe lorsque les employés se sentent à l’aise pour remettre en question des idées ou soulever des problèmes. Les dirigeants doivent créer un espace de dialogue ouvert et de retour d’information constructif, où la remise en question du statu quo est considérée comme une voie vers l’innovation. - Écoutez activement :
Le leadership inclusif ne se limite pas à la parole : il s’agit d’écouter. M. Batchelor insiste sur l’importance de l’écoute active, notant que de nombreux dirigeants ratent des occasions d’impliquer les employés parce qu’ils ne les entendent pas vraiment. « L’écoute est essentielle pour débloquer des idées novatrices et instaurer la confiance », affirme-t-il. - Reconnaître et récompenser la contribution :
Le manque de reconnaissance est l’une des principales raisons du désengagement des employés. En reconnaissant et en célébrant régulièrement les contributions des employés, vous pouvez renforcer le message selon lequel leurs efforts sont appréciés à leur juste valeur. - Créez des espaces sûrs pour les commentaires :
Les dirigeants doivent veiller à ce que les employés aient régulièrement l’occasion de donner leur avis et d’exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles. Qu’il s’agisse d’entretiens individuels, d’enquêtes anonymes ou de discussions de groupe, les salariés doivent savoir que leur avis compte.
Le rôle du leadership inclusif
Batchelor et Brecht s’accordent à dire que le leadership inclusif est une composante essentielle du renforcement de la sécurité psychologique. « Un leader inclusif n’essaie pas d’être parfait, il essaie de s’améliorer chaque jour », explique Brecht. Cet état d’esprit d’amélioration continue permet aux dirigeants de créer des environnements où la diversité de pensée est acceptée. Le résultat est que tous les employés se sentent valorisés et respectés.
La capacité d’écouter activement, d’admettre ses erreurs et de faire preuve d’empathie sont autant de traits clés qui permettent d’améliorer le leadership inclusif. Ces comportements favorisent la sécurité psychologique, tout en créant une culture du travail où les personnes de tous horizons peuvent s’épanouir.
Une voie à suivre pour les dirigeants
La création d’un lieu de travail psychologiquement sûr n’est pas une tâche ponctuelle ni quelque chose que l’on peut cocher sur une liste. Comme toute transformation culturelle, l’instauration de la sécurité psychologique est un processus continu qui nécessite un engagement, de la constance et un leadership fort.
Les cadres supérieurs peuvent jouer un rôle actif dans le changement de culture en donnant l’exemple de la vulnérabilité, en encourageant un dialogue ouvert et en reconnaissant activement les contributions de ceux qui les ont apportées. Ce faisant, les organisations peuvent libérer le plein potentiel de leur personnel, stimuler l’innovation et favoriser la réussite à long terme. Comme l’ont souligné Batchelor et Brecht, les avantages de la sécurité psychologique sont évidents et il est temps pour les dirigeants d’agir.