Questions et réponses avec les leaders d’opinion de Workplace Options, Bob Batchelor, vice-président du marketing mondial et de la communication, et Oliver Brecht, vice-président et directeur général des solutions d’entreprise.
La frontière entre le travail et la vie privée est de plus en plus floue. Par conséquent, il est essentiel de favoriser un lieu de travail psychologiquement sûr pour attirer et retenir les meilleurs talents et stimuler l’innovation et la productivité. Mais qu’entend-on exactement par « sécurité psychologique » et quel est le lien avec l’engagement des salariés ? En outre, pourquoi les dirigeants d’entreprise devraient-ils se préoccuper des risques psychosociaux ?
Dans ces questions-réponses, Bob Batchelor, vice-président du marketing mondial et des communications chez Workplace Options, et Oliver Brecht, vice-président et directeur général de Enterprise Solutions, se penchent sur l’importance cruciale de la sécurité psychologique, l’attention croissante portée aux risques psychosociaux et le rôle d’un leadership inclusif dans la création d’environnements sûrs et productifs où tous les employés peuvent s’épanouir pleinement au travail et s’épanouir.
Bob Batchelor : Hey Oliver ! Entrons dans le vif du sujet. Pouvez-vous commencer par expliquer ce qu’est un lieu de travail psychologiquement sûr et pourquoi il est essentiel pour les organisations ?
Oliver Brecht : Bien sûr ! Un lieu de travail psychologiquement sûr est un lieu où les individus sentent qu’ils peuvent contribuer, apprendre et exprimer leurs idées sans craindre de conséquences négatives. C’est un environnement qui encourage les gens à prendre des risques, à faire des erreurs et à en tirer profit. La sécurité psychologique permet également aux employés de remettre en question leurs idées de manière constructive, ce qui, nous le savons, favorise l’innovation. Enfin, elle crée un espace où les individus peuvent apporter leur authenticité au travail sans être confrontés à la discrimination ou au jugement. Ce dernier point est essentiel, car lorsque les personnes se sentent en sécurité pour contribuer et apprendre, non seulement vous engagez votre personnel, mais vous créez également des opportunités d’amélioration et d’innovation constantes. Dans le paysage actuel des entreprises, qui évolue rapidement, la capacité d’innover et de s’adapter est essentielle à la réussite.
Bob: C’est une excellente explication. Un autre concept qui n’est peut-être pas aussi familier aux États-Unis est celui de risque psychosocial. Pourriez-vous nous expliquer en quoi ce terme est lié à la sécurité psychologique ?
Oliver: Oui, il est important de comprendre les différences entre ces termes liés. La sécurité psychologique et les risques psychosociaux sont liés, mais distincts. Considérez-les comme des cousins. La sécurité psychologique consiste à créer un environnement dans lequel les employés se sentent en sécurité pour contribuer, apprendre et relever des défis. Les risques psychosociaux, quant à eux, se réfèrent à des facteurs sur le lieu de travail qui peuvent causer des dommages psychologiques, tels qu’un stress élevé, le harcèlement ou une mauvaise conception des tâches. Le chevauchement est qu’un manque de sécurité psychologique peut rendre plus difficile pour les employés de faire part de leurs inquiétudes concernant les risques psychosociaux. Dans des pays comme l’Australie, où les risques psychosociaux font désormais l’objet d’une législation, on comprend de mieux en mieux la nécessité de contrôler ces risques afin de prévenir les lésions psychologiques sur le lieu de travail.
Bob: C’est vraiment très perspicace – vous avez mieux compris les similitudes et les différences entre ces termes que 99 % des articles que j’ai lus sur le sujet. En voici une autre pour vous. Aux États-Unis, nous entendons souvent parler davantage de l’engagement des employés que de ces termes psychosociaux. Comment les dirigeants devraient-ils établir un lien entre la sécurité psychologique et l’engagement des employés ?
Oliver: L’engagement des employés est un concept complexe auquel contribuent de nombreux facteurs. Une chose est claire cependant : sans sécurité psychologique, les dirigeants auront du mal à impliquer pleinement leurs employés. Lorsque les gens se sentent en sécurité, ils sont plus enclins à contribuer, à prendre des initiatives et à se sentir intégrés. Les dirigeants qui adoptent des comportements inclusifs – comme écouter activement, encourager les critiques constructives et fournir un retour d’information – créent un environnement dans lequel les employés se sentent valorisés et engagés. La cohérence est essentielle. Les dirigeants doivent modéliser les comportements qu’ils souhaitent voir reproduits sur le lieu de travail. Si vos actions en tant que dirigeant s’alignent sur la promotion de la sécurité psychologique, vous contribuerez à créer une main-d’œuvre plus engagée et plus productive.
Bob: Vous avez parlé de cohérence. Comment les dirigeants peuvent-ils reconnaître que leur lieu de travail manque de sécurité psychologique ?
Oliver: Les dirigeants peuvent observer le comportement de leur équipe pour en déceler les signes. Si les employés hésitent à proposer des idées, à prendre des initiatives ou ont peur de faire des erreurs, cela peut être le signe que l’environnement n’est pas psychologiquement sûr. Un autre indice est la manière dont les personnes réagissent au feedback ou aux défis – si la défensive ou l’évitement dominent, il peut y avoir un obstacle à un dialogue ouvert et constructif. Les dirigeants doivent également réfléchir à leur propre comportement en se demandant s’ils offrent aux employés un espace sûr où ils peuvent exprimer leurs préoccupations. Réagissent-ils aux erreurs d’une manière qui encourage l’apprentissage ou d’une manière punitive ?
Bob: C’est un excellent point. Vous avez également parlé de leadership inclusif. Comment ce concept est-il lié à la sécurité psychologique ?
Oliver: Le leadership inclusif est essentiel pour renforcer la sécurité psychologique en créant activement un espace pour des perspectives diverses et en encourageant un sentiment d’appartenance. Les leaders inclusifs font preuve d’empathie, admettent leurs propres erreurs et encouragent l’amélioration continue. Un leader inclusif démontre qu’il s’engage à apprendre et à s’améliorer, tout comme il l’attend de ses équipes. Lorsque les dirigeants admettent ouvertement leur faillibilité, ils signalent aux employés qu’il n’y a pas de mal à prendre des risques et à faire des erreurs, ce qui crée un environnement plus sûr pour tout le monde.
Bob: Il est intéressant de voir à quel point la communication joue un rôle dans ce domaine. Nous passons tous beaucoup de temps à parler, mais il semble que la plupart des gens devraient travailler davantage sur l’écoute active et s’assurer que les autres comprennent ce qu’ils disent. Selon vous, comment les compétences en communication peuvent-elles avoir un impact sur la sécurité psychologique et le leadership inclusif ?
Oliver: La communication est l’un des piliers fondamentaux du leadership inclusif. Comme vous l’avez mentionné, il ne s’agit pas seulement de parler – les dirigeants à tous les niveaux doivent aussi écouter activement. Les dirigeants doivent être conscients que l’échec d’un projet ou l’éclatement d’une équipe est parfois dû au fait qu’ils n’ont pas écouté les idées qui leur ont été présentées. Si les dirigeants créent un environnement où la communication ouverte est encouragée et où les employés se sentent écoutés, ils favoriseront à la fois la sécurité psychologique et l’inclusion.
Bob: Parlons de l’un de mes sujets préférés : les données. Que nous apprennent les recherches et les analyses sur l’importance de la sécurité psychologique et des risques psychosociaux ?
Oliver: Chez Workplace Options, nos données révèlent des tendances qui confirment le besoin de sécurité psychologique. Par exemple, en Australie, la principale raison pour laquelle les gens cherchent à obtenir de l’aide auprès des programmes d’assistance aux employés (PAE) est le manque de reconnaissance, ce qui est directement lié à l’idée de sécurité psychologique. Aux États-Unis, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est une préoccupation majeure. L’idée qui sous-tend ce défi est que les gens ont souvent l’impression de ne pas pouvoir contester la charge de travail ou les attentes de leur supérieur. Ces données montrent que lorsque les employés ne se sentent pas soutenus ou incapables de s’exprimer, cela a des conséquences directes sur leur bien-être et leur engagement. C’est un signal clair que les managers doivent créer des environnements où les employés peuvent exprimer leurs préoccupations sans crainte de représailles.
Bob: Cette conversation a été très utile, Oliver. Je vous en suis très reconnaissant. Une dernière question, qui me vient à l’esprit : Comment les dirigeants peuvent-ils entamer le processus d’amélioration de la sécurité psychologique au sein de leur organisation ?
Oliver: Cela peut sembler contre-intuitif, mais je leur conseille de commencer modestement. Dans un premier temps, les dirigeants devraient prendre du recul et évaluer leurs équipes. Ils peuvent se poser certaines questions fondamentales, notamment : Les gens apportent-ils des idées ? Se sentent-ils à l’aise pour exprimer leurs préoccupations ? Comment réagissez-vous, en tant que dirigeant et au sein de votre équipe, aux erreurs commises ? Une fois que vous avez une idée de la situation, il est plus facile d’identifier les domaines à améliorer. Faites appel à des experts ou à des programmes tels que le programme Workplace Options AIR25 pour obtenir un soutien ciblé. L’essentiel est d’être cohérent et intentionnel dans l’instauration d’une culture de la sécurité et de l’inclusion au fil du temps. Il ne s’agit pas de changer du jour au lendemain, mais de réaliser des progrès réguliers et authentiques.
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