Il incombe aux dirigeants de favoriser la sécurité psychologique afin que leurs équipes excellent, innovent et répondent aux exigences d’un environnement professionnel de plus en plus instable. Les individus peuvent également contribuer à une culture d’entreprise prospère et créative en nouant des relations de confiance. Les équipes performantes ont besoin de sécurité psychologique. Sans elle, les équipes ne se sentent pas en sécurité pour partager leurs idées ou leurs opinions, en particulier lorsqu’elles ont une nouvelle façon d’aborder quelque chose.
La sécurité psychologique est essentielle au développement d’une culture dans laquelle tous les membres se sentent capables et prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes. Quel que soit votre rôle, vous pouvez contribuer à créer un environnement de travail où chacun se sent prêt à apporter sa contribution.
Qu’est-ce que la sécurité psychologique ?
Inventée par Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, la sécurité psychologique est « la conviction que l’on ne sera pas puni ou humilié pour avoir exprimé ses idées, ses questions, ses préoccupations ou ses erreurs ». La sécurité psychologique comprend également la possibilité de se présenter dans n’importe quel espace en tant que personne authentique et d’être vu, entendu et accepté. Selon Donald Thompson, PDG et cofondateur de The Diversity Movement, la sécurité psychologique est synonyme de confiance, et la confiance établie au sein d’une organisation est tout aussi importante, sinon plus, que la confiance établie entre une organisation et ses clients.
En d’autres termes, la sécurité psychologique est le sentiment que l’on peut partager ses idées honnêtement sans crainte de représailles, de critiques ou de moqueries.
Voici quelques indicateurs qui montrent que votre équipe a favorisé la sécurité psychologique :
- Les gens se sentent à l’aise pour assumer leurs erreurs
- Les idées sont partagées ouvertement
- L’équipe fait preuve d’une plus grande innovation
- L’échec est considéré comme une expérience d’apprentissage
- La confiance est établie entre les coéquipiers
- Les compétences uniques sont valorisées
Voici quelques indicateurs qui montrent que votre équipe a du mal à assurer sa sécurité psychologique :
- Les gens ont peur de faire des erreurs et d’en subir les conséquences
- Les gens parlent les uns des autres dans leur dos
- Les coéquipiers s’accusent mutuellement
- Il y a un manque de confiance entre les membres de l’équipe
- Les membres de l’équipe sont en concurrence les uns avec les autres pour attirer l’attention ou les ressources.
- Les gens ne peuvent pas partager leurs idées
Si l’on considère les indicateurs ci-dessus, il est clair que la sécurité psychologique est essentielle à la productivité des équipes. Lorsque les équipes travaillent ensemble pour obtenir le meilleur résultat possible, la cohésion de l’équipe augmente, la production s’accélère et les clients sont satisfaits.
Méthodes pour créer une sécurité psychologique
Il existe cinq méthodes clés que les dirigeants et les individus peuvent utiliser pour cultiver la sécurité psychologique au sein de leur équipe.
- Abordez le conflit comme un problème qui peut être résolu. Rappelez-vous que c’est votre équipe qui est confrontée au problème, et non vous qui êtes confronté aux membres de votre équipe. En cas de problème ou de conflit, prenez le temps d’identifier le cœur du problème, puis travaillez ensemble à sa résolution. Par exemple, les communications numériques sont mal interprétées. Plutôt que d’accuser une personne d’avoir créé des courriels confus, réfléchissez à des moyens de rendre les communications plus claires, peut-être en recourant davantage à la communication orale ou en utilisant un modèle pour certains types de courriels.
- Soyez curieux. Plutôt que de supposer que vous connaissez la raison du comportement d’un membre de l’équipe, soyez curieux. S’il n’a pas respecté les délais au cours du mois dernier, demandez-lui pourquoi et si vous pouvez faire quelque chose pour l’aider.
- Faites preuve d’empathie à l’égard des autres. Lorsque nous ne sommes pas d’accord avec quelqu’un, il est facile de l' »altériser », mais n’oubliez pas que nous sommes tous des êtres humains. Cela signifie que nous avons tous des valeurs, des opinions, des espoirs, des craintes, des besoins et des souhaits. Gardez cela à l’esprit lors de conversations difficiles, en faisant preuve d’empathie, en partant d’une bonne intention et en essayant de comprendre les autres points de vue.
- Préparez-vous à ce que les gens réagissent. Surtout si vous soulevez un point litigieux ou si vous engagez une conversation difficile, réfléchissez à deux ou trois façons dont les gens pourraient réagir et préparez-vous à le faire. Comment répondrez-vous aux personnes qui s’opposent ou se désengagent ?
- Demandez un retour d’information. Si vous avez une conversation difficile, par exemple si vous donnez un avis critique à un employé ou à un collègue, n’oubliez pas de vous demander comment vous pourriez améliorer votre communication. Comment l’autre personne a-t-elle réagi à ce que vous avez dit ? Aurait-il été possible de le dire plus efficacement ?
Comment mesurer la sécurité psychologique
Les chefs d’équipe organisationnels et individuels devraient mesurer régulièrement la sécurité psychologique. Cette mesure peut être incorporée dans de grandes enquêtes organisationnelles et/ou dans le cadre d’enquêtes sur l’état d’esprit des équipes. Veillez à indiquer qui réalise et révise l’enquête, pourquoi elle est menée et comment les données seront utilisées.
Si vous constatez que l’évaluation de la sécurité psychologique a baissé au cours de l’année écoulée, cherchez-en la raison et prenez des mesures pour remédier à la méfiance. Si la sécurité psychologique a augmenté, c’est le signe que vous faites bien les choses.
Vous trouverez ci-dessous des exemples de questions tirées de Sparkbay et de The Fearless Organization à poser aux individus concernant leur équipe et l’ensemble de l’organisation. Il est recommandé de choisir jusqu’à sept questions de chaque série et de mesurer l’accord sur une échelle mobile.
Exemples de questions pour les équipes
- Mes collègues de travail accueillent favorablement les opinions différentes des leurs.
- Je me sens à l’aise pour prendre des risques avec cette équipe.
- Dans cette équipe, je sais ce que l’on attend de moi.
- Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement informés des questions liées au travail.
- Les membres de cette équipe sont capables de soulever des problèmes et des questions difficiles.
- Les membres de cette équipe ne rejettent jamais les autres parce qu’ils sont différents.
- Il est facile de demander de l’aide aux autres membres de l’équipe.
- En travaillant avec les membres de cette équipe, mes compétences et mes talents uniques sont valorisés et utilisés.
- Aucun membre de cette équipe n’agirait délibérément de manière à saper mes efforts.
- Dans cette équipe, les gens parlent de leurs erreurs et des moyens d’en tirer des leçons et de s’améliorer.
- Je ne recevrai pas de représailles ou de critiques si j’admets une erreur ou une faute.
Exemples de questions pour les organisations
- Les membres de cette organisation sont capables d’aborder les problèmes et les questions difficiles.
- Je me sens à l’aise pour prendre des risques dans cette organisation.
- Il est difficile de demander de l’aide aux autres membres de cette organisation.
- Personne au sein de cette organisation n’agirait délibérément de manière à saper mes efforts.
- En travaillant avec les membres de cette organisation, mes compétences et mes talents uniques sont valorisés et utilisés.
- Si je fais une erreur dans cette organisation, elle est souvent retenue contre moi.
- Les membres de cette organisation rejettent parfois les autres parce qu’ils sont différents.
La sécurité psychologique est une condition préalable à la constitution d’équipes efficaces dans le monde du travail moderne. Les employés doivent se sentir capables de contribuer pleinement et d’être authentiques. Pour en savoir plus sur l’encouragement d’équipes innovantes grâce à un leadership inclusif, consultez notre guide, Le leadership inclusif : Conseils et tactiques pour créer des équipes plus fortes et une plus grande innovation..
A propos de l’auteur
Kaela Sosa est cofondatrice et responsable du programme d’études et de la programmation au sein de The Diversity Movement. Elle est spécialisée dans la psychologie, l’identité de genre, l’orientation sexuelle et les identités raciales. Kaela a écrit et s’est exprimée sur une série de sujets : l’allié actif, le cycle de vie inclusif des talents, l’étiquette du handicap, l’inclusion LGBTQ+ et le langage inclusif. Chez The Diversity Movement, elle dirige le développement et l’exécution des programmes d’apprentissage, y compris l’apprentissage numérique, les cours en ligne, les programmes de certificat et les opportunités de certification. Connectez-vous ou suivez Kaela sur Linkedin pour en savoir plus.