Note de la rédaction: Cet article a été publié à l’origine sur WRAL. Bob Batchelor est vice-président chargé du marketing et de la communication au niveau mondial chez Workplace Options, basé à Raleigh. Il est l’auteur du livre » Le leader authentique : Le pouvoir d’un leadership profond au travail et dans la vie. » Il s’est entretenu avec Donald sur l’une des questions les plus importantes du monde de l’entreprise .
Bob Batchelor : Don, nous vivons une époque où les gens se sentent plus divisés, plus incertains et, dans de nombreux cas, plus isolés que jamais. Curieusement, les entreprises sont aujourd’hui considérées comme l’une des dernières institutions auxquelles les gens font confiance. Comment les dirigeants peuvent-ils assumer cette responsabilité ?
Donald Thompson : Il s’agit d’un changement incroyable, et cela signifie que les dirigeants doivent s’engager comme ils ne l’ont jamais fait auparavant. Selon le baromètre de confiance Edelman 2024, les salariés font davantage confiance à leur employeur qu’aux médias, au gouvernement – à peu près toutes les institutions traditionnelles. Les chefs d’entreprise se trouvent donc dans une position unique pour favoriser la connexion, réduire la peur et créer des environnements de travail où les gens peuvent réellement s’épanouir.
Soyons clairs : il ne s’agit pas seulement de « faire ce qu’il faut ». La sécurité psychologique a un impact direct sur les performances. Les meilleures équipes – les plus innovantes, les plus collaboratives – ne sont pas seulement celles qui disposent des meilleurs talents ; ce sont celles où les gens se sentent suffisamment en sécurité pour mettre en avant leurs meilleures idées.
Bob : Voyons cela de plus près. La sécurité psychologique est un terme que l’on entend souvent, mais à quoi ressemble-t-elle dans la pratique ?
Donald : Par essence, la sécurité psychologique signifie que les gens n’ont pas peur de s’exprimer, de faire des erreurs ou de remettre en question des idées au travail. Cela signifie que les employés sont convaincus que leurs contributions seront appréciées, et non rejetées ou ridiculisées.
Les recherches le confirment de manière éclatante. Le projet Aristote de Google a révélé que la sécurité psychologique était le facteur le plus important pour les équipes performantes. Et lorsque les dirigeants y parviennent, cela a un effet multiplicateur important, qui stimule essentiellement la fiabilité, la clarté, le sens et l’impact.
Pensez-y comme suit : Les équipes qui prennent les plus grandes décisions – celles qui relèvent les défis les plus difficiles – sont celles qui se sentent suffisamment en sécurité pour prendre des risques. Personne ne veut se mettre en avant devant ses collègues et son supérieur s’il pense qu’il sera exclu ou puni pour cela.
Bob : D’accord, c’est le scénario idéal, mais la plupart des dirigeants sont confrontés à la réalité de lieux de travail polarisés, à des employés anxieux et à des équipes réparties sur différents sites. Dans le cadre du travail à distance, ils ont des coéquipiers qu’ils n’ont jamais rencontrés en personne. Quelle est la première étape pour les dirigeants qui tentent de renforcer la sécurité psychologique ?
Donald : Vulnérabilité. Période.
Si vous voulez une culture où les gens se sentent en sécurité, vous, en tant que dirigeant, devez commencer par là. Ce que je veux dire par là, c’est qu’un dirigeant doit avoir une conscience de soi d’un niveau supérieur. Il doit être honnête sur ce qu’il ne sait pas, admettre ses erreurs et demander l’avis de toute l’équipe. Les gens n’attendent pas des dirigeants qu’ils soient parfaits. En revanche, leurs équipes attendent d’eux qu’ils soient vrais.
Un cadre ne devrait jamais sous-estimer le pouvoir d’un comportement modèle. Lorsque les dirigeants font preuve d’ouverture, cela permet à tous les autres de faire de même. La dynamique passe de « protégez-vous » à « résolvons les problèmes ensemble, plus rapidement ».
Bob : C’est un énorme changement d’état d’esprit. Que diriez-vous aux dirigeants qui répliquent par : « Nous dirigeons une entreprise, pas une séance de thérapie » ?
Donald : J’entends cela tout le temps. Ma réponse est simple : La sécurité psychologique est une question de performance, pas seulement de bien-être. Lorsque les employés se sentent en sécurité, ils contribuent davantage, collaborent mieux et obtiennent des résultats. Ils agissent également comme des ambassadeurs de votre marque et ne veulent pas emporter toutes leurs connaissances et leur expérience chez vos concurrents. La valeur en termes de fidélisation des employés et de valeur de la marque ne doit jamais être négligée.
Les entreprises sont déjà confrontées aux coûts engendrés par l’absence d’une telle démarche : un taux de rotation élevé, un faible engagement et des équipes épuisées. Un dirigeant ne peut pas se permettre de ne pas s’y intéresser.
Bob Batchelor : Passons maintenant aux solutions. Si je suis un PDG ou un cadre supérieur et que je souhaite faire évoluer mon organisation vers une culture plus sûre sur le plan psychologique, quel est mon guide ?
Donald Thompson : Voici ce que je dis aux cadres que j’accompagne et aux équipes de direction avec lesquelles je travaille lorsqu’ils me demandent comment avoir un impact :
Donnez l’exemple du comportement que vous voulez voir : Si vous voulez une communication ouverte, posez des questions et écoutez. Si vous voulez de l’honnêteté, admettez que vous avez tort. Nous comprenons que la culture commence au sommet, mais il est facile de l’oublier dans l’agitation des défis quotidiens.
Faites en sorte que l’inclusion ne soit pas négociable : Lorsque les employés savent que leur point de vue est apprécié – quels que soient leurs antécédents, leur rôle ou leur ancienneté – ils se sentent plus à l’aise pour apporter leur contribution. C’est le lieu magique où se produisent l’innovation, la créativité et la collaboration.
Récompensez les débats constructifs : Incitez les employés à remettre en question les hypothèses, à repousser les limites et à apporter de nouvelles idées. Puis, lorsqu’ils le font, récompensez-les. Si aucun membre de votre équipe n’est en désaccord avec vous, c’est qu’il y a un gros problème.
Investissez dans le bien-être : La sécurité psychologique et la santé mentale vont de pair. Cela signifie qu’il faut donner la priorité aux situations entre le travail et la vie privée. La plupart des employés ont des ressources à leur disposition, comme le programme d’aide d’urgence et des outils de gestion du stress. Les dirigeants doivent normaliser les conversations sur le bien-être.
Créez une culture du feedback : Les employés doivent savoir qu’un retour d’information honnête ne se retournera pas contre eux. Lorsque les dirigeants encouragent le retour d’information et y donnent suite, la confiance s’installe et la prise de décision s’en trouve améliorée.
Bob : Ce que j’aime dans cette réponse, Donald, c’est qu’elle est applicable immédiatement. Et qu’elle est à la fois humaine et pratique. Mais faisons un zoom arrière. Le monde est en mouvement. Le lieu de travail est souvent chaotique. Quel est votre message aux dirigeants qui se sentent dépassés par tout cela ?
Donald : Les meilleurs dirigeants s’adaptent. La sécurité psychologique n’est plus un élément « agréable à avoir » de la culture organisationnelle. Ce que je vois ici, c’est un élément essentiel de l’entreprise. Les dirigeants qui comprennent l’importance de la sécurité psychologique se démarqueront bientôt de la concurrence dans la course au savoir à laquelle nous sommes tous confrontés. La question pourrait être ce qui sépare les entreprises qui survivent de celles qui prospèrent.
Je dis aux cadres avec lesquels je m’entretiens que la sécurité psychologique est une question de leadership authentique. Les dirigeants qui adoptent la sécurité psychologique construisent des lieux de travail où les gens ne se contentent pas de se présenter, mais se présentent sous leur meilleur jour et sont prêts à relever les défis les plus urgents de l’organisation. C’est ainsi que les dirigeants et les entreprises gagnent – en créant des équipes résilientes, engagées et innovantes.
Pour en savoir plus sur la sécurité psychologique et son impact sur l’efficacité de la main-d’œuvre, consultez l’étude 2025 Étude sur la sécurité psychologique de Workplace Options et du WPO Centre for Organizational Effectiveness (Centre WPO pour l’efficacité organisationnelle). L’étude est basée sur des conversations réelles et anonymes entre des employés et des cliniciens dans 18 pays. Cette approche centrée sur l’humain permet de découvrir les émotions, les craintes et les défis que ressentent les employés, fournissant ainsi aux chefs d’entreprise des informations réelles pour conduire des changements significatifs. .
A propos de l’auteur
Donald Thompson, lauréat du prix EY Entrepreneur Of The Year® 2023 SE, a fondé The Diversity Movement, une société Workplace Options, pour transformer fondamentalement le lieu de travail moderne grâce à un changement de culture axé sur la diversité. Reconnu par Inc., Fast Company et Forbes, Thompson est l’auteur de Underestimated : A CEO’s Unlikely Path to SuccessIl anime le podcast « High Octane Leadership in an Empathetic World » et a publié de nombreux ouvrages sur le leadership et l’état d’esprit des dirigeants. Son nouveau livre est The Inclusive Leadership Handbook: Balancing People and Performance for Sustainable Growth, coécrit avec Kurt Merriweather, vice-président du marketing et de l’innovation chez The Diversity Movement. Suivez Thompson sur LinkedIn pour des mises à jour sur les nouvelles, les événements et son podcast.