Les effets des facteurs de stress psychologique sur le lieu de travail

29 mars 2023

Après avoir occupé le devant de la scène pendant la majeure partie de la couverture médiatique de la pandémie de COVID-19, les cols bleus disent avoir gagné plus de respect et d’appréciation de la part des personnes qu’ils servent – et ont ainsi acquis un nouveau sens de l’appréciation de leur propre travail. Selon les résultats récents du Harris Poll, environ neuf ouvriers sur dix se sentent fiers de leur travail, un sentiment que plus d’un tiers d’entre eux attribuent à leur capacité à aider les autres et à effectuer un travail utile et significatif.

Mais si les choses se présentent bien pour les ouvriers aujourd’hui, cela n’a pas toujours été le cas. En particulier pour les travailleurs de première ligne, le début de la pandémie de COVID-19 a présenté une série de défis pour les cols bleus rarement ressentis dans les industries de cols blancs, y compris des réductions de leurs heures et donc de leurs revenus dans les premiers mois du confinement, suivies d’un retour au travail périlleux lorsque ces employés soudainement frappés financièrement ont été forcés de faire face à un risque accru d’exposition au COVID-19 ou de se retrouver au chômage.

Aujourd’hui encore, les cols bleus s’inquiètent de leur sécurité personnelle en raison des risques sanitaires au travail. Une étude menée par Joblist révèle que ces travailleurs étaient deux fois plus susceptibles de contracter le COVID-19 que leurs homologues cols blancs au cours de l’année 2020-21. Cette situation est conforme aux disparités sanitaires observées entre les deux secteurs, en particulier les disparités en matière de santé mentale qui existaient avant la pandémie, notamment le risque élevé et l’incidence de l’anxiété, de la dépression et du syndrome de stress post-traumatique chez les cols bleus.1

Les principales raisons de ces disparités liées au COVID se résument toutefois à des différences entre les environnements de travail, car les lieux de travail des ouvriers sont soumis à des facteurs de stress physique uniques contre lesquels la nature des emplois des cols blancs les protège généralement. « La plus grande densité de personnes dans les usines par rapport aux bureaux, associée à des contraintes plus importantes en matière de ventilation et d’espace personnel, par exemple, expose les ouvriers à davantage de risques et de dangers pour la santé » , explique Jordan Carlton Schaul, docteur en sciences, coach et consultant en systèmes, à Verywell Mind.

Mais si les cols blancs ont pu s’en sortir pendant la pandémie, évitant à la fois les infections professionnelles et les pertes financières grâce à leur capacité à travailler en toute sécurité depuis le confort de leur domicile, le vent semble maintenant tourner. En effet, une nouvelle étude révèle que ces travailleurs sont beaucoup plus anxieux que les cols bleus à l’idée de reprendre le travail après la pandémie, citant des craintes concernant leur capacité à travailler efficacement en réseau une fois de retour au bureau, et des inquiétudes quant à leurs perspectives de carrière futures ; des inquiétudes qui ne font que croître à mesure que les licenciements massifs dans les secteurs de la technologie et de la banque – y compris les suppressions d’emplois largement médiatisées chez des grands noms comme Meta, Amazon et Twitter -menacent davantageleur sécurité d’emploi dans le contexte de ce que de nombreux experts appellent désormais une  » récession en col blanc ». » Cette situation survient alors que les cols bleus et les cols blancs sont désormais confrontés à une surveillance accrue de la part de leurs employeurs, ce qui accentue les sentiments d’anxiété et d’insécurité.

Ce que cela signifie pour les travailleurs et leurs employeurs

Les conditions décrites ci-dessus sont toutes des exemples de facteurs de stress psychologique présents sur le lieu de travail : les structures, les systèmes, les événements, les environnements, les situations, les tâches, les dangers et tous les autres contenus ou contextes de travail qui provoquent chez les travailleurs des réactions physiques, mentales et émotionnelles néfastes, également appelées « stress ». Les conséquences du stress professionnel sur les employés sont considérables ; des décennies de recherche révèlent que le stress professionnel peut rendre les employés plus enclins à commettre des erreurs, entraînant des maladies ou des blessures, et des problèmes de santé physique et mentale, y compris des symptômes tels que la fatigue, la dépression, l’anxiété, ainsi que le risque d’accident vasculaire cérébral, de crise cardiaque ou de maladies cardio-vasculaires.

Par conséquent, la présence de ces facteurs de stress sur le lieu de travail peut avoir des conséquences néfastes pour les employeurs, qu’il s’agisse d’accidents, d’absences fréquentes, de problèmes juridiques ou de coûts d’assurance élevés. Selon l’American Institute of Stress, on estime qu’un million de travailleurs sont absents chaque jour en raison du stress lié au travail, ce qui coûte aux employeurs américains plus de 300 milliards de dollars en raison des pertes dues à la baisse de productivité et aux maladies et blessures liées au travail. En outre, la recherche montre que les employés qui subissent un stress au travail encourent près de deux fois plus de frais de santé que leurs homologues, ce qui coûte 190 milliards de dollars de plus aux employeurs américains chaque année.

En outre, environ trois travailleurs sur cinq admettent que le stress lié au travail les rend moins productifs et moins engagés au travail, et qu’il les incite davantage à chercher un nouvel emploi. Une étude a montré que plus de deux responsables des ressources humaines sur cinq déclarent que le stress au travail est responsable de près de la moitié de leur rotation volontaire annuelle. Même lorsque ces employés décident de rester dans leur entreprise, leurs employeurs sont toujours perdants, car plus de 90 % des travailleurs affirment que le fait de se sentir stressé au travail a une incidence négative sur la qualité de leur travail.

Compte tenu de ces résultats, il est important que les dirigeants se familiarisent avec les différents types de facteurs de stress qui peuvent apparaître sur leur lieu de travail, avec les effets qu’ils peuvent avoir sur leurs employés et avec la manière dont ils peuvent aider au mieux leurs employés à les gérer.

Les facteurs de stress psychologiques courants et leur impact sur les travailleurs

Lorsqu’il s’agit de savoir qui, des cols blancs ou des cols bleus, est le plus stressé, les recherches ne sont pas concluantes. Certaines études ont montré que les cols bleus avaient un risque de stress 1,5 fois plus élevé que leurs homologues cols blancs et qu’ils avaient davantage tendance à fumer ou à être en surpoids ou obèses, tandis que d’autres études concluent que les cols blancs subissent le plus de stress en raison du comportement sédentaire des travailleurs et de leur grande latitude décisionnelle, ce qui aboutit aux mêmes résultats.2

Indépendamment de la question de savoir qui subit le plus de stress, d’innombrables recherches suggèrent que les cols bleus et les cols blancs sont largement soumis à des facteurs de stress psychologiques identiques ou similaires sur le lieu de travail. Les plus courants d’entre eux sont les suivants

  • Charges de travail importantes. Une étude menée auprès d’infirmières au plus fort de la pandémie de COVID-19 a révélé que les infirmières présentant le risque ou l’incidence les plus élevés d’épuisement professionnel étaient également soumises aux charges de travail les plus lourdes, un constat corroboré par des décennies de recherche.3
  • Trop de travail physique ou pas assez. Selon les experts, la clé du travail physique est l’équilibre ; trop ou trop peu de travail physique peut être malsain pour différentes raisons. La recherche montre que le travail physique intense auquel sont soumis les ouvriers est un facteur de risque important de dépression et d’anxiété, tandis qu’une activité physique élevée est également associée à une mauvaise santé, notamment à la fatigue et même à une mortalité précoce.4-5 De l’autre côté de l’échelle, des études ont montré que les cols blancs sont jusqu’à quatre fois plus susceptibles de subir un stress élevé en raison de leur mode de vie sédentaire, ce qui est également associé à des problèmes de santé mentale et à une mauvaise santé physique.2
  • Exigences émotionnelles/psychologiques élevées ou trop faibles. Certaines études affirment que les professions où la communication et l’aide aux autres sont les principales composantes du travail – en particulier les soins de santé, l’hôtellerie et la vente au détail – sont les plus stressantes, en raison des fortes exigences émotionnelles qu’elles imposent aux travailleurs et qui ont tendance à se répercuter sur leur vie en dehors du travail, en affectant leur sommeil, leurs relations et leur bien-être en général. Une étude, en particulier, a révélé que les travailleurs du secteur de la santé courent un risque deux fois plus élevé de dépression et d’anxiété que ceux qui occupent des emplois peu ou pas exigeants sur le plan émotionnel, tels que les emplois d’ingénieur, d’architecte et d’arpenteur.2 Cependant, d’autres études notent que l’absence ou la faiblesse des exigences psychologiques et les emplois passifs sont associés à une prévalence plus élevée d’une présentation plus sévère de troubles cognitifs légers et de détresse ; mais cela pourrait avoir davantage à voir avec le manque de contrôle ou d’autonomie, qui est un autre facteur de stress psychologique présent sur le lieu de travail.6
  • Exposition à des traumatismes ou à des conditions dangereuses. Les environnements de travail non sécurisés et l’exposition à des conditions de travail dangereuses sont deux des raisons les plus courantes de la rotation volontaire des travailleurs de la santé, des chauffeurs routiers et des employés d’épicerie. Cela s’explique par le stress que ces conditions induisent ; plus précisément, la crainte ou l’inquiétude que ces conditions induisent quant à la sécurité du travail, ce qui peut diminuer la confiance dans les employeurs, mettre les travailleurs en état d’alerte et conduire à un stress chronique. 7 Ce phénomène s’est particulièrement manifesté au plus fort de la pandémie de COVID-19, lorsque les personnes occupant des emplois en contact direct avec le public (c’est-à-dire les infirmières, les travailleurs de première ligne) se sont trouvées aux prises avec des problèmes de sécurité et de santé publique, infirmières, travailleurs de première ligne) ont dû faire face à une forte menace perçue pour leur propre santé et leur sécurité, ainsi que pour la santé de leurs proches, car ils s’inquiétaient de l’exposition au COVID-19 sur leur lieu de travail, se sentaient seuls, isolés et incertains quant à l’avenir de leur emploi s’ils contractaient le COVID-19, et devaient également faire face à des brimades, des menaces ou du harcèlement de la part du public en raison de la politisation des masques, des vaccins et des mesures de distanciation sociale. 8
  • Manque de flexibilité. Des décennies de recherche ont montré que les longues heures de travail, les équipes de nuit, le manque de possibilités de pauses ou de congés, et l’absence de variété dans les tâches liées au travail sont autant de facteurs de risque indépendants de stress et d’autres problèmes de santé mentale. Par exemple, une étude a montré que les agents de santé publique qui n’ont pas pu prendre de congés lorsqu’ils en avaient besoin pendant la pandémie de COVID-19 étaient deux fois plus susceptibles de signaler des symptômes de dépression, d’anxiété et d’idées suicidaires.8 Une étude japonaise récente a également montré que l’augmentation des décès par suicide, crise cardiaque et accident vasculaire cérébral chez les jeunes travailleurs est directement liée aux longues heures de travail, à la surcharge de travail et à un manque de flexibilité.9
  • Manque de contrôle ou d’autonomie dans le travail. La recherche indique que l’une des principales raisons des niveaux de stress plus élevés chez les ouvriers est leur manque d’autonomie ou de contrôle au travail : ils sont largement incapables de contrôler les tâches qu’ils effectuent, quand et pendant combien de temps ils les effectuent, quand et pendant combien de temps ils travaillent, quand ils font leurs pauses et quand ils ont du temps libre. 10 Ils sont aussi largement incapables de contrôler ou d’améliorer les conditions de l’environnement dans lequel ils travaillent, et ont toujours été confrontés à des difficultés lorsqu’il s’agissait de lutter pour de meilleurs salaires, de meilleures conditions de travail ou un meilleur traitement. D’autre part, la recherche montre également qu’une grande latitude décisionnelle est une source importante de stress chez les cols blancs, qui sont soumis à une pression plus forte pour prendre les bonnes décisions dans des scénarios à fort enjeu.
  • Insécurité ou incertitude de l’emploi (perte d’emploi pendant le COVID-19, changements au sein d’une organisation tels que réduction des effectifs, licenciements, coupes budgétaires, etc.) Au cours des trois dernières années, presque tous les lieux de travail ont subi une série de changements organisationnels : transition vers le travail à distance, fermetures temporaires, congés non rémunérés, réduction des heures de travail ou des salaires, réductions d’effectifs, fusions et coupes budgétaires. Les résultats de l’étude révèlent que ces changements dans l’organisation sont tous des prédicteurs importants d’effets négatifs sur la santé, allant de niveaux élevés de stress à l’anxiété, la dépression, le syndrome de stress post-traumatique et les troubles liés à l’utilisation de substances, car les travailleurs craignent ce que de tels changements signifient pour eux. En fait, une étude menée auprès de la population active suédoise a établi un lien entre la perception de l’insécurité de l’emploi ou la peur de perdre son emploi et un risque élevé de suicide, de diabète et de maladie cardiaque.11 L’augmentation de l’automatisation dans toutes les industries a également entraîné une augmentation de l’insécurité de l’emploi parmi la main-d’œuvre mondiale, car plus d’un tiers des jeunes travailleurs craignent maintenant que leur emploi soit supprimé à la suite des progrès technologiques.
  • Déséquilibre effort-récompense ; pas de place pour la croissance. Bien que les cols blancs aient tendance à être plus satisfaits du sentiment de réussite qu’ils éprouvent pour avoir décroché leur poste après des années d’études et d’expérience, les cols blancs comme les cols bleus sont exposés au stress et à d’autres effets néfastes sur la santé en raison de ce que l’on appelle le déséquilibre effort-récompense, une inadéquation entre les efforts déployés au travail et les récompenses économiques, sociales ou organisationnelles obtenues en retour. Il peut s’agir de salaires inférieurs à ce que les employés estiment mériter, d’un manque de reconnaissance des efforts ou des réalisations, et de possibilités limitées, voire inexistantes, de promotion ou d’évolution de carrière. Selon une étude, les travailleurs présentant à la fois un niveau élevé de stress au travail et un déséquilibre effort-récompense important ont un risque de décès par maladies cardiovasculaires ou diabète de type 2 deux fois plus élevé que leurs homologues présentant un déséquilibre effort-récompense faible ou nul.2
  • Mauvais climat organisationnel. Des études menées en Chine, au Danemark, aux Pays-Bas et en Suède ont toutes indiqué que des conditions défavorables au sein de l’environnement de travail (c’est-à-dire des compétences médiocres en matière de communication et de gestion, un soutien inadéquat de la part de la direction ou des styles de direction non constructifs, des relations hostiles avec les collègues et la violence, le harcèlement ou la discrimination sur le lieu de travail) peuvent avoir un impact négatif sur la réponse au stress des travailleurs et sont associées à des niveaux de stress plus élevés. 12 Dans une enquête récente de Wrike, plus de neuf personnes interrogées sur dix ont déclaré se sentir stressées au travail et ont cité « une mauvaise communication », « des membres de l’équipe qui ne font pas leur travail » et « des délais irréalistes » comme les trois principaux facteurs de stress contribuant à leur stress. En outre, le manque de soutien de la part des pairs et des superviseurs, ainsi que les brimades sur le lieu de travail, ont tous été associés à une mauvaise santé mentale, à des symptômes psychiatriques et à des idées suicidaires chez les employés.13

Signes et symptômes de stress psychologique au travail

Bien qu’il soit utile de connaître les différents types de facteurs de stress psychologique qui peuvent être présents au travail, il n’est pas nécessairement facile de les repérer, surtout si les employés (en raison de la stigmatisation ou d’une mauvaise connaissance de soi concernant leur propre niveau de stress ou la cause de celui-ci) ne parlent pas à la direction du stress qu’ils peuvent ressentir au travail ou des conditions qui sont à l’origine de ce stress.

Heureusement, il existe des signes révélateurs du stress au travail avec lesquels les dirigeants peuvent se familiariser afin d’identifier le stress chez leurs propres employés. Ces signes sont les suivants

  • Retrait social ou interactions tendues et hostiles avec les collègues de travail.
  • Caractère court, irritabilité ou sautes d’humeur.
  • Humeur maussade ou moral en berne.
  • Perte de motivation, d’engagement et de confiance.
  • Difficultés de concentration.
  • Lenteur et médiocrité des performances professionnelles.
  • Changements dans les habitudes alimentaires (sauter le déjeuner, consommer plus de caféine, manger plus de « malbouffe »).
  • Changements de poids.
  • Consommation d’alcool ou de drogues (fumer sur le lieu de travail).
  • Absences fréquentes ou plus nombreuses.
  • Taux de rotation élevé.
  • Les troubles psychologiques, y compris la dépression, l’anxiété et le syndrome de stress post-traumatique.
  • Troubles du sommeil.
  • Augmentation du nombre de crises cardiaques ou d’accidents vasculaires cérébraux.

Il est important de noter que si ces signes de stress sont les plus courants, le stress peut se manifester différemment selon qu’il s’agit de cols bleus ou de cols blancs. Par exemple, la recherche suggère que si les cols blancs, en raison de leur statut plus élevé et peut-être d’un déséquilibre de pouvoir moins flagrant au travail, sont plus susceptibles de se plaindre ouvertement à leurs supérieurs des effets cognitifs du stress, les cols bleus sont plus susceptibles de manifester les effets plus comportementaux du stress. Cela s’explique en grande partie par des problèmes de communication ou des conflits avec leurs supérieurs en raison d’une dynamique de pouvoir inégale, car les cadres peuvent être insensibles à leurs problèmes ou aux questions de communication étant donné que la plupart de leurs communications avec leur personnel se font vers le bas.14

En outre, les données du CDC montrent que les cols bleus sont plus exposés au risque de suicide que les cols blancs, les travailleurs de la construction et de l’extraction et ceux qui travaillent dans les mines, les carrières, le pétrole et le gaz ayant les taux de suicide les plus élevés de toutes les professions. En outre, les recherches du CDC indiquent que le risque de suicide peut être lié à un travail peu qualifié, à un faible niveau d’éducation et à un statut social inférieur.15

En surveillant les employés pour détecter ces signes précurseurs de stress, les employeurs peuvent s’efforcer d’atténuer ou d’éliminer les facteurs de stress sur le lieu de travail avant qu’ils ne conduisent à des affections plus chroniques ou plus graves telles que les maladies cardiovasculaires, les troubles musculo-squelettiques ou les idées suicidaires.16-17

Comment les employeurs peuvent-ils réagir ?

Si certains de ces facteurs de stress sont simplement inhérents à la nature du travail et ne peuvent être éliminés, comme les exigences physiques, les changements organisationnels et l’exposition à des traumatismes, par exemple, il existe des mesures que les employeurs peuvent prendre pour atténuer l’impact négatif qu’ils ont sur les travailleurs et améliorer leur capacité à y faire face. En fait, les résultats d’une enquête menée en 2021 par l’American Psychological Association montrent que plus de quatre employés sur cinq affirment que leur santé mentale est grandement améliorée par le simple fait que leur employeur prenne des mesures, quelles qu’elles soient.

Cela dit, voici quelques moyens clés par lesquels les employeurs peuvent s’efforcer d’atténuer ou de réduire les facteurs de stress, de favoriser la résilience au stress sur le lieu de travail et d’apporter un soutien adéquat en temps utile et en fonction des besoins spécifiques de leurs travailleurs :

Étudier et évaluer les facteurs de stress psychologique présents sur le lieu de travail.

La première chose à faire, et la plus importante, est d’identifier les facteurs de stress spécifiques auxquels les employés sont confrontés au travail, l’impact de ces facteurs de stress sur leur santé et leur bien-être, et ce que les employés pensent qu’il faudrait faire pour y remédier. L’un des moyens les plus simples d’y parvenir – et un bon moyen de montrer que l’on est conscient des problèmes actuels et que l’on s’engage à assurer le bien-être des employés – consiste à diffuser des enquêtes annuelles, semestrielles ou même trimestrielles auprès des employés, en les invitant à donner leur avis sur l’état actuel du lieu de travail et sur la manière dont ils pensent qu’il peut être amélioré.

Pour avoir un exemple de la manière dont ces enquêtes peuvent être organisées ou du type de questions à poser, les responsables peuvent se référer (ou même utiliser) l’enquête type de l’OSHA sur le stress sur le lieu de travail. Voici quelques-unes des questions auxquelles cette enquête invite les employés à répondre :

  • Sur une échelle de 1 à 10 (10 étant le niveau le plus élevé), quel a été votre niveau de stress moyen au travail au cours du mois dernier ?
  • Votre niveau de stress au travail a-t-il augmenté au cours du dernier mois ? Si oui, quels sont les facteurs qui l’ont aggravé ?
  • Qu’est-ce qui vous inquiète le plus dans votre travail ?
  • Votre supérieur hiérarchique aborde-t-il la question du stress au travail et cherche-t-il des moyens de le réduire ?
  • Y a-t-il quelque chose que nous (la direction) pourrions faire pour atténuer le stress que vous ressentez au travail ? Dans l’affirmative, veuillez expliquer comment nous pourrions améliorer les choses.

Au lieu de poser des questions ouvertes et de mettre les travailleurs sur la sellette, les employeurs peuvent également inviter les personnes interrogées à cocher les cases situées à côté des affirmations avec lesquelles elles sont d’accord :

  • Je ne pense pas que nous ayons suffisamment de mesures de protection au travail.
  • J’ai peur de me disputer avec des clients ou des collègues qui refusent de suivre les protocoles de sécurité.
  • J’ai plus de mal à jongler avec mes obligations personnelles qu’auparavant.
  • Je ne dispose pas de tous les outils ou de la formation dont j’ai besoin pour accomplir mon travail efficacement.
  • Je m’inquiète de la sécurité de l’emploi.

Les employeurs peuvent également utiliser des enquêtes pour mesurer la connaissance ou la compréhension qu’ont les employés des offres de prestations ou des PAE, en posant des questions comme celles-ci :

  • Saviez-vous que nous disposons d’un PAE ?
  • Savez-vous comment utiliser le PAE si vous avez besoin d’aide ?
  • Savez-vous comment contacter un représentant du PAE pour lui parler ?
  • Vous sentez-vous à l’aise pour parler du stress et des problèmes de santé mentale avec vos collègues ou votre supérieur ? Si non, pourquoi ?
  • Souhaitez-vous avoir accès à des ressources de santé mentale au travail, telles que des conseils ou des thérapies traditionnelles, ainsi qu’à des programmes de bien-être tels que des séances de méditation, des cours de yoga et des exercices physiques ?
  • Pensez-vous que nous offrons suffisamment de soutien en matière de santé mentale ?

En fin de compte, en permettant aux employés de participer à des initiatives de réduction du stress, de santé et de sécurité, les employeurs peuvent non seulement élaborer des solutions mieux adaptées à leurs besoins, mais aussi renforcer leur efficacité personnelle et leur sentiment de soutien au travail en les aidant à se sentir vus, entendus et appréciés.

Recherchez en permanence des moyens de repenser, de redistribuer et de réorganiser les horaires.

Lorsqu’il s’agit d’aider les salariés à gérer des charges de travail importantes, éviter ou supprimer ce facteur de stress peut sembler irréalisable à première vue, étant donné que le travail doit toujours être effectué, mais donner aux salariés un certain sens du choix, de la liberté et de la flexibilité dans le travail qu’ils font et quand ils le font peut contribuer à réduire leur stress afin qu’ils soient en mesure de mieux gérer leurs responsabilités.

Une stratégie de plus en plus répandue, tant chez les employeurs que chez les travailleurs, est la rotation des emplois : les employés alternent entre deux ou plusieurs emplois au sein de l’organisation. Lorsque les employés sont contraints d’effectuer les mêmes tâches à plusieurs reprises, ils peuvent rapidement s’ennuyer ou se fatiguer, ce qui peut les amener à percevoir leur charge de travail comme étant plus lourde qu’elle ne l’est en réalité. À l’inverse, les études montrent que lorsque les salariés se voient confier des tâches variées, ils deviennent plus motivés, plus innovants et plus créatifs, car ils sont confrontés à des situations différentes qui requièrent des solutions différentes. Le partage du travail permet également aux employés d’apprendre à mieux se connaître, ce qui peut également contribuer à réduire le stress des travailleurs, car ils commencent à croire qu’en cas d’accumulation de travail, ils pourront demander de l’aide à leurs pairs.

Même sans mettre en œuvre une stratégie de rotation des emplois, les employeurs peuvent évaluer si certaines missions ou tâches peuvent être redistribuées si la charge de travail d’un employé augmente ou devient trop pesante. Un autre moyen utile de rendre sa charge de travail moins intimidante consiste à examiner si les tâches peuvent être redéfinies ou si les échéances peuvent être reportées. Par exemple, si un travailleur est confronté à une tâche exigeante et urgente, ses supérieurs peuvent examiner son emploi du temps afin de déterminer si les tâches périphériques peuvent être repoussées, voire réaffectées.

En accordant aux travailleurs plus de temps pour accomplir leurs tâches lorsqu’ils ont une charge de travail importante, les employeurs peuvent les soulager du stress lié aux échéances imminentes et dissiper les craintes qu’ils peuvent avoir de ne pas pouvoir accomplir leur travail ou de ne pas être en mesure de produire un travail de qualité. Cela peut involontairement les aider à travailler plus rapidement et plus efficacement, car ils perdent leur impression de pression temporelle, ce qui peut même les amener à terminer leur travail avant les échéances prévues.

Les employeurs devraient également s’efforcer d’être justes et réalistes lorsqu’il s’agit de fixer des délais et des attentes – en particulier dans les situations où les travailleurs assument de nouvelles tâches qui les obligent à acquérir de nouvelles compétences – et veiller à ce que les employés soient encouragés à travailler à un rythme qui leur est naturel et bénéfique afin de prévenir le risque d’un stress élevé.

Tirez parti de la technologie pour améliorer l’expérience des employés.

Bien que la main-d’œuvre d’aujourd’hui soit majoritairement favorable à la technologie dans le monde du travail, avec plus de 80 % des travailleurs de la génération Z qui recherchent un emploi leur permettant de travailler avec des technologies de pointe, il semble y avoir un certain décalage entre la satisfaction des employeurs à l’égard de la technologie et la satisfaction de leurs travailleurs à cet égard. De nouvelles conclusions de PwC révèlent que si 90 % des cadres dirigeants estiment que leur entreprise tient compte des besoins des personnes lorsqu’elle introduit de nouvelles technologies, seule la moitié environ de leurs employés sont du même avis.

Un certain nombre de facteurs jouent un rôle dans cette divergence. Bien sûr, il y a la crainte que la technologie ne supprime leur emploi, ce qui peut entraîner une résistance initiale des employés à s’adapter aux changements technologiques. Ensuite, il y a la crainte, bien étayée, d’une surveillance accrue. Enfin, et c’est le plus important, il y a la question du manque de soutien de la part de la direction. Les employés veulent apprendre à utiliser la technologie – et ils sont prêts à y consacrer du temps – mais trop d’employeurs n’offrent pas de formation adéquate pour les aider.

Alors, que peut-on faire ?

Tout d’abord, les employeurs doivent faire preuve de considération et de transparence dans leur communication avec les employés au sujet de tout changement concernant la technologie sur le lieu de travail. Le meilleur moyen d’obtenir et de conserver l’approbation des travailleurs à l’égard de ces avancées est d’expliquer clairement l’objectif des technologies ajoutées, de donner aux employés la possibilité de faire part de leurs préoccupations, de leurs doutes ou de leurs questions, et de les rassurer sur le fait qu’ils seront soutenus tout au long de la transition. En donnant aux employés la possibilité de parler de technologie et de participer au déploiement des nouvelles technologies, les employeurs peuvent se faire une idée de ce sur quoi ils devront être formés.

Et lorsqu’il s’agit de formation, les employeurs devraient veiller à proposer une expérience pratique qui démontre les applications concrètes des nouvelles technologies, donnant ainsi aux employés l’occasion de développer de nouvelles compétences et d’affiner les anciennes, ce que plus de quatre employés sur cinq déclarent attendre de leur employeur. En communiquant efficacement sur les avantages que ces technologies auront sur l’expérience professionnelle actuelle des employés ainsi que sur leurs perspectives de carrière, les employeurs peuvent atténuer la réticence des travailleurs à utiliser les nouvelles technologies et, partant, le stress qu’ils peuvent ressentir en raison de ces changements.

Afin d’éviter tout stress ou frustration supplémentaire lié à la technologie – et afin d’offrir aux employés des opportunités pertinentes de perfectionnement – les employeursdevraient également essayer d’opter pour une technologie facile à utiliser et tendance sur le lieu de travail qui vise à simplifier et à améliorer l’expérience de travail des employés. Cela inclut l’utilisation d’outils sans code, de systèmes d’accès et d’autorisation dynamiques, d’applications intégrées, de logiciels OKR, d’outils de gestion tout-en-un comme SmartTask, de technologies automatisées pour les tâches répétitives telles que la saisie de données, et de logiciels de lieu de travail numérique comme Google Workspace, Slack et Microsoft Teams. En fin de compte, ce que les employés espèrent lorsqu’il s’agit d’ajouter des technologies sur le lieu de travail, c’est une assistance numérique plutôt qu’un remplacement. Les salariés sont encore très majoritairement favorables aux interactions en face à face au travail, mais ils préféreraient une assistance numérique lorsqu’il s’agit d’accomplir certaines de leurs tâches les plus banales ou les plus techniques, notamment les tâches liées aux ressources humaines, la planification des congés et l’inscription aux régimes de prévoyance.

Offrez de la flexibilité.

La flexibilité est un autre aspect clé du lieu de travail sur lequel les employés aimeraient que la technologie soit mise à profit. Des études de plus en plus nombreuses montrent que plus de 80 % des travailleurs choisiraient un emploi offrant des horaires flexibles plutôt qu’un emploi qui n’en offre pas. Aujourd’hui plus que jamais, les salariés recherchent des emplois qui leur offrent la possibilité de travailler à domicile tout le temps ou une partie du temps, tandis qu’ils sont encore plus nombreux à rechercher des employeurs qui seront compréhensifs et accommodants lorsqu’il s’agit d’autres responsabilités qui peuvent parfois les éloigner du travail, comme la garde d’enfants, les soins aux personnes âgées et les rendez-vous chez le médecin. Si certains emplois ne peuvent tout simplement pas être exécutés efficacement dans le cadre de modèles de travail à distance ou hybrides, les employeurs devraient sérieusement examiner s’il est possible de modifier l’horaire actuel, par exemple en passant à un modèle de semaine de travail de quatre jours, ou même simplement en accordant plus de pauses, plus de congés de maladie rémunérés ou plus de jours de congé. En proposant des horaires plus flexibles et plus souples, les employeurs peuvent s’assurer que les employés prennent le temps nécessaire pour se reposer et faire une pause dans leur travail, ce qui leur permettra à la fois de se remettre du stress et d’éviter qu’il ne s’accumule.

En tirant parti de la technologie pour favoriser la flexibilité au travail, les employeurs peuvent également aider les travailleurs à distance à se sentir plus proches de leur équipe grâce à des applications numériques telles que Slack ou Teams, et améliorer l’accès des employés aux avantages offerts par leur employeur, y compris le coaching numérique et les prestations de télésanté, en veillant à ce que les travailleurs disposent de plusieurs moyens d’accéder à un soutien en plus des soins en personne.

Élargir les offres d’avantages sociaux, les subventions ; mettre en œuvre des initiatives ou des programmes de bien-être.

La mesure la plus importante que les employeurs peuvent prendre pour réduire le stress et améliorer le bien-être de leurs employés est d’étendre ou d’améliorer leur offre d’avantages sociaux. Selon une nouvelle étude de Randstad, moins de la moitié des employés et des ouvriers sont actuellement satisfaits du niveau de soutien qu’ils reçoivent de leur employeur en matière de santé et de bien-être. Cette statistique est particulièrement inquiétante pour les ouvriers, dont les revenus les empêchent généralement d’accéder à des soins de santé de qualité – y compris lessoins médicaux d’urgence dont ils ont le plus besoin dans leur travail – et dont le milieu socio-économique constitue un obstacle à la santé bien plus important que celui de leurs homologues employés.

Heureusement, les experts notent qu’il existe plusieurs points communs dans les types d’avantages qui conviendraient le mieux aux cols blancs et aux cols bleus. Les données d’enquête montrent systématiquement qu’une couverture médicale étendue et des crédits annuels de santé (par exemple, des subventions pour l’abonnement à une salle de sport) sont les avantages les plus importants en matière de santé et de bien-être dans les deux secteurs ; en particulier, des plans de santé entièrement assurés avec peu ou pas de franchise et avec 100 % des primes couvertes par les employeurs, qui comprennent une couverture complète de la santé mentale et des options de soins virtuels, ainsi que des incitations basées sur les avantages qui permettent aux employés d’obtenir des congés supplémentaires et des allocations.

Outre les régimes d’assurance maladie, le meilleur avantage que les employeurs puissent offrir pour réduire le stress au travail des employés est l’accès à des programmes de bien-être. Selon une étude de la Kaiser Family Foundation, 98 % des grands employeurs (plus de 200 salariés) et près des trois quarts des petites entreprises proposent au moins un programme de bien-être, notamment des ateliers sur la perte de poids, le sevrage tabagique, la nutrition et un mode de vie sain, et la santé personnelle ; des installations d’exercice sur place ou des abonnements à des salles de sport ; des cours de yoga, de méditation et de remise en forme ; et des incitations plus modestes mais efficaces telles que l’offre de collations saines et l’accès à des fontaines d’eau sur le lieu de travail.

Les résultats de l’étude montrent qu’il existe deux objectifs principaux en matière de bien-être que les employeurs devraient privilégier selon qu’ils travaillent dans des industries à cols blancs ou à cols bleus : (1) l’amélioration de l’activité physique – en particulier, la modification des comportements sédentaires – pour les cols blancs, et (2) la promotion d’habitudes de vie plus saines – en mettant l’accent sur la nutrition et la consommation de substances – pour les cols bleus.2

Afin d’aider les cols blancs – en particulier ceux qui travaillent à distance – à améliorer leur santé physique, les employeurs peuvent envisager d’accorder à leurs employés des subventions pour des bureaux debout, des elliptiques et des vélos sous le bureau, des planches d’équilibre et des appareils de fitness portables, afin d’essayer de réduire le temps que ces travailleurs passent complètement sédentaires, tout en étant en mesure d’accomplir leur travail. En fait, les allocations pour l’équipement du bureau à domicile – y compris les appareils d’exercice et de fitness – ont été classées au deuxième rang des avantages les plus importants en matière de santé et de bien-être que les cols blancs déclarent rechercher lorsqu’ils cherchent un nouvel emploi.

Pour les ouvriers, les programmes de bien-être doivent se concentrer sur des objectifs tels que la gestion du poids, l’arrêt du tabac, la limitation de la consommation d’alcool et le maintien d’une alimentation équilibrée. Steve Aldana, fondateur et PDG de WellSteps, a développé le Stop and Go Fast Food Nutrition Guide, un outil gratuit qui aide les camionneurs à trouver des options alimentaires plus saines lorsqu’ils sont sur la route, ce qui est historiquement un défi pour ces travailleurs étant donné l’omniprésence de la culture des fast-foods.

En outre, les programmes de bien-être destinés aux ouvriers devraient s’attacher à promouvoir efficacement les offres et à créer des incitations pour qu’ils y participent. Compte tenu de la nature de leur travail – de longues heures, des travaux physiques et des environnements de travail dangereux qui exigent une grande concentration – les ouvriers sont moins enclins à participer à des programmes, en particulier des programmes virtuels, car ils n’ont pas le temps de voir ce qui est disponible en ligne ou sur leur téléphone. Cela dit, il est important que les employeurs de cols bleus donnent la priorité à des programmes simples de bien-être sur place. Il s’agit notamment d’installer des fontaines à eau, des cuisines ou des kitchenettes sur place, des distributeurs automatiques proposant des aliments sains et des en-cas gratuits ; il s’agit également d’organiser des ateliers ou des séminaires sur le bien-être auxquels tout le personnel est tenu d’assister, de fournir un accès sur place à des salles de sport, des studios ou des salles d’exercice, d’organiser sur place des cliniques de vaccination contre la grippe ou d’autres maladies, et de diffuser des imprimés interactifs ou des feuilles de travail que les travailleurs peuvent remplir tout au long de la journée pour s’assurer qu’ils atteignent leurs objectifs quotidiens en matière de santé et de bien-être.

Néanmoins, compte tenu de l’incertitude ou de la rigidité de leurs horaires de travail, les cols bleus – comme leurs homologues cols blancs – bénéficient toujours d’options de soins virtuels, notamment de consultations médicales en ligne, de plateformes de bien-être en ligne, d’ateliers ou de coaching virtuels sur le bien-être et d’un accès à des cours d’éducation à la santé et au bien-être en ligne. Afin d’offrir de tels avantages, les dirigeants devraient envisager d’investir dans des PAE et de collaborer avec des coordinateurs de bien-être sur place et à l’extérieur afin de déterminer la meilleure façon de promouvoir les ressources et de déterminer quels services et ressources seraient les plus bénéfiques pour leurs employés.

Organisez des formations et des ateliers ; offrez des possibilités de croissance et de développement.

Alors que les employeurs sont confrontés à une pénurie d’emplois dans les secteurs des cols bleus et blancs, et que de nouvelles données d’enquête révèlent que sept employés sur dix manquent de confiance dans leurs perspectives de carrière en raison de l’impression qu’ils ne maîtrisent pas les compétences nécessaires à leur travail, un autre excellent moyen de prévenir le stress au travail, tant pour les employés que pour les dirigeants, consiste à proposer des formations, des ateliers et des possibilités de développement des compétences. En fait, cela peut même aider les dirigeants à améliorer la fidélisation des employés, car de nouvelles conclusions de Gallup indiquent que le manque de croissance et de progression est l’un des principaux facteurs qui influent sur le taux de participation volontaire.

Parmi les types de formation les plus couramment recherchés par la plupart des salariés, on trouve les formations aux compétences techniques, notamment :

  • Compétences informatiques
  • Compétences techniques
  • Compétences en matière de gestion
  • Compétences en marketing
  • Compétences analytiques
  • Compétences rédactionnelles
  • Compétences en matière de conception
  • Compétences en comptabilité

Ainsi que des compétences non techniques telles que :

  • Compétences en matière de leadership
  • Pensée critique et prise de décision
  • Gestion de projet
  • Adaptabilité
  • Apprentissage continu et créativité
  • Compétences interpersonnelles : communication, esprit d’équipe, empathie
  • Responsabilité
  • Conscience de soi

Ces programmes de formation, ateliers ou autres opportunités de développement doivent être proposés à la fois en personne et en ligne afin de maximiser l’accessibilité et l’engagement ; il peut même s’agir d’offrir des allocations aux employés pour qu’ils puissent suivre une formation externe, ou de prévoir du temps pendant les heures de travail pour les formations. Veiller à ce que les cols bleus, en particulier, aient non seulement la possibilité de développer leurs compétences, mais aussi l’accès à ces possibilités, sera essentiel pour leur survie, car la demande de main-d’œuvre continue d’augmenter, de mêmeque la demande de nouvelles compétences spécifiques à l’industrie.

Les experts estiment également que la reconnaissance des réalisations des travailleurs et de leur maîtrise de nouvelles compétences constitue un facteur de protection important contre le stress au travail.18 Les dirigeants peuvent célébrer les réalisations des travailleurs en prononçant quelques mots de félicitations à l’égard d’un employé au cours d’une réunion d’équipe ou d’organisation, ou dans le cadre de communications internes, y compris dans les bulletins d’information hebdomadaires ou mensuels.

Diriger avec clarté et compassion ; donner la priorité à la sécurité et au bien-être.

La meilleure mesure que les employeurs puissent prendre pour réduire le stress et les facteurs de stress sur le lieu de travail – et que beaucoup prennent pour acquis – est d’améliorer à la fois l’état et les perceptions de leur climat organisationnel par le biais d’un leadership compatissant. D’innombrables études prouvent que le style de leadership d’une personne peut avoir un impact considérable sur la présence de stress lié au travail, le manque de soutien ou les styles de leadership hostiles étant l’une des principales causes de stress au travail.19 D’autre part, des études montrent que les lieux de travail qui donnent la priorité à l’autonomisation et à l’inclusion des employés enregistrent des réductions significatives du stress, ainsi que des augmentations de la satisfaction, du contentement et de la productivité des travailleurs, ainsi que des améliorations de leur bien-être général.20-21

Les employeurs peuvent pratiquer un leadership compatissant et bienveillant de multiples façons, la première étant de montrer l’exemple. Le moyen le plus simple de mesurer l’état actuel de l’environnement de travail est d’examiner son propre niveau de stress. Les superviseurs, les directeurs et les cadres supérieurs sont-ils soumis à un stress important ? Dans l’affirmative, ce stress a-t-il un impact sur leur comportement au bureau ? Comment se comportent-ils les uns envers les autres ou envers leurs employés ? Si les tensions entre la direction et le personnel sont palpables, c’est une indication aussi bonne que n’importe quelle autre que l’environnement de travail est probablement à l’origine d’un stress excessif chez les travailleurs.

Heureusement, les dirigeants peuvent tirer parti de ces expériences pour améliorer le climat actuel au travail en parlant ouvertement et franchement de leur propre stress et des symptômes qu’ils ont dû gérer en conséquence. Cela peut contribuer à atténuer le stress des employés, car ils apprennent qu’ils ne sont pas seuls et, en outre, se sentent plus confiants et plus à l’aise pour parler de leurs propres expériences à leurs collègues et à leurs supérieurs. Le fait d’engager des conversations ouvertes sur le stress au travail peut également réduire la stigmatisation des problèmes de santé au travail et entraîner un engagement plus important des employés dans les programmes d’assurance maladie et de bien-être.

En plus d’engager des conversations ouvertes avec les employés sur le stress, la santé et le bien-être, les employeurs peuvent également faire preuve d’un leadership compatissant en s’engageant de manière proactive auprès des employés et en les écoutant activement. Cela implique de prendre régulièrement des nouvelles des employés pour savoir comment ils vont, en leur posant des questions ouvertes telles que : « Comment vous sentez-vous ? », « Comment se passe le travail ? », « Comment vous sentez-vous ? », etc. « Comment se passe le travail ? » « Y a-t-il quelque chose qui vous préoccupe ou vous tracasse ? » « Y a-t-il quelque chose que je puisse faire pour vous aider ? » Une fois que les employés ont répondu à ces questions, les dirigeants doivent également s’efforcer de valider leurs sentiments et d’exprimer leur sympathie par des déclarations telles que « Je comprends », en paraphrasant la réponse qu’ils ont donnée, et en proposant des solutions réalisables.

Les dirigeants doivent également veiller à encourager les employés à faire part de leurs commentaires et suggestions sur les améliorations qu’ils peuvent apporter au lieu de travail afin de promouvoir la sécurité et le bien-être. Ils peuvent également responsabiliser les employés en désignant un groupe de travail ou un comité chargé de surveiller les risques de sécurité et les facteurs de stress sur le lieu de travail.

La promotion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée fait également partie intégrante du leadership compatissant. Les dirigeants doivent s’efforcer de créer une séparation solide entre le travail et la vie privée en s’assurant régulièrement que les employés respectent leurs horaires, leurs pauses, leurs congés de maladie ou leurs vacances – en veillant à ce qu’ils ne consultent pas ou ne répondent pas à des courriels ou à d’autres communications liées au travail lorsqu’ils ne sont pas en service, en particulier lorsqu’ils ne sont pas censés ou tenus de le faire. En outre, les dirigeants doivent constamment encourager les travailleurs à prendre le temps de s’occuper d’eux-mêmes, en les incitant à faire des pauses tout au long de la journée et en cherchant ou en créant des moyens de leur permettre de prendre plus de temps libre tout au long de l’année.

Enfin, en plus d’un leadership compatissant, les employés ont également besoin de clarté de la part de leurs dirigeants, en particulier d’une communication claire sur les avantages. Par exemple, une étude récente menée auprès des professionnels de la santé publique pendant la pandémie a révélé un écart flagrant entre le pourcentage de personnes interrogées qui avaient accès à un PAE par l’intermédiaire de leur employeur et le pourcentage de personnes interrogées qui pensaient avoir accès à un PAE. 8 Alors que près de deux tiers des personnes interrogées ayant déclaré avoir besoin de ces services y avaient accès, seules 11 % d’entre elles ont eu recours au PAE de leur employeur, et plus d’un tiers ont admis ne pas savoir si leur employeur en proposait un, ce qui a eu pour conséquence que près d’une personne interrogée sur cinq s’est retrouvée sans soutien.

Cela dit, les dirigeants devraient mettre en place des campagnes complètes et visibles pour promouvoir les avantages en matière de santé et de bien-être qu’ils offrent à leurs travailleurs. Ces campagnes devraient inclure des messages à l’échelle de l’organisation par courrier électronique, SMS, canaux internes et médias sociaux, ainsi que des dépliants et des documents à distribuer ou des présentations en personne. Les dirigeants peuvent également s’attaquer à la stigmatisation de la santé mentale et à la méconnaissance des avantages sociaux par les employés en participant à des campagnes promotionnelles tout au long de l’année, comme le mois du cœur, le mois de la nutrition, le mois de la santé et de la forme physique des employés, le mois de la sensibilisation à la santé mentale et d’autres manifestations pertinentes.

Pour plus d’informations sur la façon de pratiquer un leadership compatissant, les employeurs peuvent se référer à la liste de contrôle de l’OSHA intitulée Supporting Mental Health in the Workplace Checklist for Senior Managers (soutenir la santé mentale sur le lieu de travail pour les cadres supérieurs).

Références

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