Lorsque les gens pensent à la gestion des risques – ou même à la santé et à la sécurité – ils se concentrent souvent sur les risques physiques : accidents du travail, menaces pour la sécurité ou catastrophes naturelles. Mais qu’en est-il des risques liés aux facteurs psychosociaux ?
Ces risques sont au cœur d’une nouvelle étude menée par Workplace Options (WPO) et l’International Institute of Risk and Safety Management (IIRSM). Rassemblant les observations de plus de 8 000 professionnels issus d’un large éventail de secteurs et de tailles d’organisations, leur nouveau rapport examine l’impact de la sécurité psychologique sur l’engagement des employés et la gestion des risques, et notamment la manière dont un manque d’engagement en faveur de la sécurité psychologique affecte le bien-être des employés, leur engagement, la gestion globale des risques et les résultats financiers de l’organisation.
Les principales conclusions du rapport ont été dévoilées lors du récent sommet Leading With Purpose de la WPO, qui s’est tenu en octobre. Au cours de la session « WPO and IIRSM Research Insights : The Impact of Psychological Safety on Employee Engagement and Risk Management », Stephen Galliano, Chief Customer Officer de la WPO, s’est entretenu avec Sabreena Roberts, Director of Professional Services de l’IIRSM – qui adirigé l’initiative de recherche – au sujet des principales conclusions du rapport et de leurs implications pour les dirigeants, les responsables des RH et des opérations, les responsables de la santé, de la sécurité et du bien-être, ainsi que pour l’ensemble du personnel.
Vous trouverez ci-dessous un aperçu de leur conversation :
Stephen Galliano : La première question que j’aimerais vous poser, Sabreena, est de savoir si vous pouvez mettre en évidence des tendances qui sont ressorties de cette étude et qui vous ont vraiment interpellée ?
Sabreena Roberts : Oui, il y en a beaucoup. Mais je dirais surtout que tout ce qui ressort de cette enquête indique que le bien-être des employés est un facteur intrinsèque de réussite au sein d’une organisation. C’est une déclaration générale et je suis sûre que ce n’est pas nouveau, mais je vais passer à des tendances plus spécifiques qui m’ont semblé souligner ce point.
Premièrement, lorsqu’il s’agit d’estimer l’impact d’un environnement de travail psychologiquement sûr sur le chiffre du retour sur investissement, plus de la moitié des personnes interrogées s’accordent à dire que la contribution au retour sur investissement peut se situer entre 6 et 20 %, et un tiers d’entre elles suggèrent qu’elle peut contribuer à plus de 20 %. Mais ce n’est pas la seule mesure du succès : La réputation de la marque, la confiance, la crédibilité et la culture d’entreprise jouent un rôle essentiel dans la durabilité d’une organisation et ont un impact sur l’acquisition de clients, la fidélisation du personnel et l’absentéisme.
Stephen Galliano : Permettez-moi de vous poser une question, Sabreena – je veux dire que nous n’avons pas cherché à quantifier le retour sur investissement – mais êtes-vous en train de dire que les personnes interrogées pensaient qu’il y aurait un gain pour les organisations ?
Sabreena Roberts : Oui, quelle que soit la façon dont vous l’envisagez ou dont vous l’approfondissez, il y aura un impact sur les résultats d’une organisation. Si vous veillez au bien-être de vos employés – si vos employés sont engagés et performants – vos flux de revenus pourraient augmenter, vos coûts pourraient diminuer. D’une manière ou d’une autre, il y a un impact significatif sur les résultats.
L’autre point qui m’a intéressé est que sur les 88 personnes interrogées qui ont déclaré avoir mis en place des stratégies d’entreprise donnant la priorité au bien-être au travail, 42 % ont indiqué que les risques physiques étaient plus prioritaires que les risques psychosociaux, au lieu d’avoir la même importance, et seulement 29 % estimaient que leurs programmes de bien-être étaient très complets, tandis que 24 % estimaient que leurs programmes étaient inexistants ou assez inexistants.
Stephen Galliano : Ce que vous dites, c’est que certaines entreprises pensent encore que le risque physique et la sécurité physique sont plus importants que la santé psychologique ? Cela me surprend, compte tenu de ce qui s’est passé pendant et après le COVID. Existe-t-il une corrélation entre cette priorité ou cet accent mis sur la sécurité physique et le type d’industrie que nous avons entendu ? Certaines industries accordent-elles plus d’importance au risque physique que d’autres, c’est ce que nous constatons ?
Sabreena Roberts : C’est possible. Nous pourrions disséquer les industries dont nous avons reçu les réponses. Beaucoup d’entre elles étaient des organisations qui, traditionnellement, donnent la priorité à la sécurité physique – la construction, la fabrication, l’ingénierie et ce genre d’organisations. Je n’ai pas encore vu la version du rapport qui examine ces détails, mais du point de vue des faits saillants, il semble que la sécurité physique soit toujours une priorité majeure. Il serait intéressant de comparer l’importance accordée à la sécurité physique et à la sécurité psychologique aujourd’hui par rapport à il y a quelques années.
Stephen Galliano : Je voudrais revenir sur un autre point que vous avez soulevé. Vous avez mentionné que 24 % des personnes interrogées ont déclaré qu’elles avaient un programme, mais qu’elles pensaient qu’il manquait quelque peu de détails ou de services, et cela m’a rappelé un débat qui a lieu actuellement dans le secteur du bien-être, à savoir si certains employeurs se contentent de cocher la case, si vous voyez ce que je veux dire, plutôt que de se donner à fond pour créer un programme qui soit plus significatif et plus impactant. Est-ce ainsi que l’on peut interpréter ce chiffre, selon vous ?
Sabreena Roberts : Oui, c’est possible. Il pourrait s’agir de cocher la case. L’importance d’un programme ne fait aucun doute – vous voulez donc faire savoir que vous avez une stratégie de bien-être et que vous vous occupez du bien-être de vos équipes, mais il y a des moyens faciles et des moyens difficiles, et les moyens difficiles demandent un peu plus de temps, d’efforts et de dépenses, alors oui – c’est certainement une interprétation.
Stephen Galliano : Vous avez également mentionné que le bien-être des employés avait un impact sur la confiance et la crédibilité. Quelle est, selon vous, l’importance de cet impact lorsque le bien-être ou la sécurité psychologique ne sont pas réellement pris en compte ?
Sabreena Roberts : C’est énorme. Je pense que les risques liés aux personnes ont été largement sous-estimés. La confiance, la crédibilité et la culture d’entreprise ont une incidence directe sur la fidélisation du personnel, les niveaux d’absentéisme et, par conséquent, sur les performances et, potentiellement, sur vos résultats. Si vous ne prenez pas soin de votre personnel, il ne sera pas en mesure de prendre soin de vos clients. Et comme le bruit court, la réputation de votre marque en pâtit, ce qui se traduit par une baisse de la fidélisation et de l’acquisition de clients.
Je pense que la plupart des personnes qui travaillent dans les ressources humaines ou dans un rôle lié au risque et à la sécurité reconnaîtront que c’est vrai, et c’est pourquoi les résultats de notre enquête ont montré qu’il s’agissait des principaux domaines de risque.
Stephen Galliano : Cela m’amène à une question connexe : quels sont les principaux risques identifiés par l’enquête ?
Sabreena Roberts : Il y a un « top trois » très clair et définitif qui a été identifié par nos membres combinés à partir d’une liste de 20 dangers très variés. La moitié de ceux qui ont répondu à l’enquête ont indiqué que le principal risque était la demande d’emploi – ils’agit clairement du principal facteur contribuant à la détérioration du bien-être au travail. Viennent ensuite le stress au travail, en deuxième position, et un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en troisième position, ce qui est logique puisque les exigences professionnelles ont un impact évident sur la pression, les niveaux de stress et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et qu’elles sont donc toutes liées.
Stephen Galliano : Pour moi, cela ressemble à un commentaire sur le management et sur le rôle qu’un responsable hiérarchique ou un superviseur joue dans la gestion et l’encadrement de son équipe, en veillant à ce que les individus soient performants et qu’ils ne soient pas surchargés. Ai-je bien compris ?
Sabreena Roberts : Je pense donc que, tout au long du rapport, il y a quelques conclusions concernant les styles de management et les domaines dans lesquels les responsables hiérarchiques et les superviseurs pourraient manquer le coche.
Stephen Galliano : Je veux dire qu’il s’agit de résultats courants ; nous ne faisons que confirmer ce que beaucoup d’entre nous savent, ce n’est donc pas un scoop. Mais tout de même, que pouvons-nous apprendre de cette situation ? Que devons-nous faire ?
Sabreena Roberts : Je suppose qu’elles sont courantes pour une raison, et peut-être que les dirigeants sont parfois tentés de les rejeter en disant que la demande d’emploi est « trop large », par exemple, ou que c’est un « cliché » ou une « excuse facile », mais nous devrions vraiment en tirer des leçons et les prendre pour ce qu’elles sont. On nous dit très clairement qu’il s’agit du problème le plus important, alors que devons-nous faire ? Je pense qu’il s’agit de savoir ce que nous devons faire pour nous attaquer à ce problème s’il continue à se poser. Il est évident qu’un niveau déraisonnable de demande d’emploi aura un impact sur le stress au travail et sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. D’une certaine manière, si vous vous attaquez au premier problème, vous pourrez également vous attaquer aux deuxième et troisième dans une certaine mesure, mais ce ne sont pas les seuls facteurs de stress.
Si nous passons aux cinq principaux risques psychologiques, nous commençons à voir des facteurs de stress plus spécifiques, à savoir de mauvaises relations ou des conflits sur le lieu de travail et une mauvaise gestion du changement organisationnel. Nous commençons donc peut-être à apprendre quelque chose. Maintenant que vous les avez entendus, je suis sûr qu’ils ne sont pas surprenants. Mais je me demande comment les gens auraient pu deviner que ces deux facteurs de stress figuraient parmi les cinq principaux dangers sans l’avoir entendu au préalable. Je ne pense pas qu’ils m’aient effleuré l’esprit lorsque nous faisions nos recherches, même si j’avais la liste sous les yeux. Mais lorsque je les ai vus dans les résultats, je me suis dit : « Oui, c’est évident ».
Je pense que la gestion du changement organisationnel en est une importante. Il est vraiment difficile de le faire sans que cela ait un impact négatif sur vos équipes : il faut trouver le moyen de les faire participer au voyage, de s’engager avec eux et de leur donner le sentiment qu’ils ont un certain droit de regard sur les choses. Il est logique de le faire, mais c’est difficile à faire et il est facile de ne pas le faire.
Pour écouter le reste de leur conversation, regardez l’intégralité de la session ici : https://www.workplaceoptions.com/info/leading-with-purpose-employee-engagement-strategies-to-inspire-and-win/
Téléchargez le rapport complet, The Impact of Psychological Safety on Employee Engagement and Risk Management (L’impact de la sécurité psychologique sur l’engagement des employés et la gestion des risques), ici : https://www.workplaceoptions.com/uk/whitepapers/the-impact-of-psychological-safety-on-employee-engagement-and-risk-management/