Preguntas y respuestas con los líderes de opinión de Workplace Options, Bob Batchelor, Vicepresidente de Marketing y Comunicaciones Globales, y Oliver Brecht, Vicepresidente y Director General de Soluciones Empresariales
La línea que separa el trabajo del hogar es cada vez más difusa. En consecuencia, fomentar un lugar de trabajo psicológicamente seguro es un elemento esencial para atraer y retener a los mejores talentos e impulsar la innovación y la productividad. Pero, ¿qué significa exactamente «seguridad psicológica» y cómo se relaciona con el compromiso de los empleados? Además, ¿por qué deberían los altos directivos pensar en el riesgo psicosocial?
En esta sesión de preguntas y respuestas, Bob Batchelor, Vicepresidente de Marketing y Comunicaciones Globales de Workplace Options, y Oliver Brecht, Vicepresidente y Director General de Soluciones Empresariales, profundizan en la importancia crítica de la seguridad psicológica, la creciente atención al riesgo psicosocial y el papel del liderazgo integrador en la creación de entornos seguros y productivos en los que todos los empleados puedan aportar todo su ser al trabajo y prosperar.
Bob Batchelor ¡Hola Oliver! Vamos al grano. ¿Puedes empezar explicando qué es un lugar de trabajo psicológicamente seguro y por qué es fundamental para las organizaciones?
Oliver Brecht: ¡Claro! Un lugar de trabajo psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sienten que pueden contribuir, aprender y expresar sus ideas sin miedo a consecuencias negativas. Es un entorno que anima a las personas a asumir riesgos, cometer errores y crecer a partir de ellos. La seguridad psicológica también permite a los empleados cuestionar las ideas de forma constructiva, lo que sabemos que fomenta la innovación. Por último, crea un espacio en el que las personas pueden aportar su auténtico yo al trabajo sin sufrir discriminación ni ser juzgadas. Esta última parte es vital, porque cuando las personas se sienten seguras para contribuir y aprender, no sólo comprometes a tu plantilla, sino que también creas oportunidades de mejora e innovación constantes. En el acelerado panorama empresarial actual, la capacidad de innovar y adaptarse es fundamental para el éxito.
Bob: Es una gran explicación. Ahora, otro concepto que quizá no sea tan familiar en EEUU es el riesgo psicosocial. ¿Podrías explicar cómo se relaciona ese término con la seguridad psicológica?
Oliver: Sí, es importante comprender las diferencias entre estos términos vinculados. La seguridad psicológica y el riesgo psicosocial están relacionados, pero son distintos. Piensa en ellos como si fueran primos. La seguridad psicológica consiste en crear un entorno en el que los empleados se sientan seguros para contribuir, aprender y desafiar. El riesgo psicosocial, en cambio, se refiere a los factores del lugar de trabajo que pueden causar daños psicológicos, como el estrés elevado, el acoso o el mal diseño de las tareas. La coincidencia es que la falta de seguridad psicológica puede dificultar que los empleados planteen sus preocupaciones sobre los riesgos psicosociales. En países como Australia, donde los riesgos psicosociales están ahora legislados, cada vez se comprende mejor la necesidad de controlar estos riesgos para prevenir los daños psicológicos en el lugar de trabajo.
Bob: Eso es realmente perspicaz: has dado sentido a las similitudes y diferencias de esos términos mejor que el 99% de los artículos que he leído sobre el tema. Aquí va otro para ti. En Estados Unidos, con frecuencia oímos hablar más del compromiso de los empleados que de estos términos psicosociales. ¿Cómo deberían vincular los líderes la seguridad psicológica con el compromiso de los empleados?
Oliver: El compromiso de los empleados es un concepto complejo al que contribuyen muchos factores. Sin embargo, una cosa está clara: sin seguridad psicológica, los líderes tendrán dificultades para comprometer plenamente a sus empleados. Cuando las personas se sienten seguras, es más probable que contribuyan, tomen la iniciativa y se sientan incluidas. Los líderes que demuestran comportamientos integradores -como escuchar activamente, alentar la crítica constructiva y proporcionar retroalimentación- crean un entorno en el que los empleados se sienten valorados y comprometidos. La coherencia es la clave. Los líderes deben modelar los comportamientos que desean ver reproducidos en el lugar de trabajo. Si tus acciones como líder se alinean con el fomento de la seguridad psicológica, contribuirás a crear una plantilla más comprometida y productiva.
Bob: Has mencionado la coherencia. ¿Cómo pueden los líderes reconocer cuándo su lugar de trabajo carece de seguridad psicológica?
Oliver: Los líderes pueden observar el comportamiento de su equipo en busca de señales. Si los empleados dudan en aportar ideas, son reacios a tomar la iniciativa o temen cometer errores, podría ser una señal de que el entorno no es psicológicamente seguro. Otra pista es cómo reacciona la gente ante los comentarios o los retos: si predomina la actitud defensiva o la evasión, puede haber una barrera al diálogo abierto y constructivo. Los líderes también deben reflexionar sobre su propio comportamiento, preguntándose si proporcionan un espacio seguro para que los empleados planteen sus preocupaciones. ¿Reaccionan ante los errores de forma que fomenten el aprendizaje o de forma punitiva?
Bob: Buena observación. También has hablado del liderazgo inclusivo. ¿Cómo se relaciona ese concepto con la seguridad psicológica?
Oliver: El liderazgo inclusivo es crucial para construir la seguridad psicológica, creando activamente un espacio para las diversas perspectivas y fomentando un sentimiento de pertenencia. Los líderes inclusivos demuestran empatía, admiten sus propios errores y fomentan la mejora continua. Un líder inclusivo demuestra que está comprometido con el aprendizaje y la mejora, al igual que espera de sus equipos. Cuando los líderes son abiertos sobre su falibilidad, indican a los empleados que está bien asumir riesgos y cometer errores, lo que crea un entorno más seguro para todos.
Bob: Es interesante lo mucho que influye la comunicación. Todos pasamos mucho tiempo hablando, pero parece que la mayoría de la gente debería trabajar más en la escucha activa y en asegurarse de que los demás entienden lo que dicen. En tu opinión, ¿cómo pueden influir las habilidades de comunicación en la seguridad psicológica y el liderazgo integrador?
Oliver: La comunicación es uno de los pilares básicos del liderazgo integrador. Como has mencionado, no se trata sólo de hablar: los líderes de todos los niveles también deben escuchar activamente. Los líderes deben ser conscientes de que, a veces, el fracaso de un proyecto o la ruptura de un equipo se debe a que no se escuchan las ideas que se presentan. Si los líderes crean un entorno en el que se fomente la comunicación abierta y los empleados se sientan escuchados, fomentarán tanto la seguridad psicológica como la inclusión.
Bob: Hablemos de uno de mis temas favoritos: los datos. ¿Qué nos dicen la investigación y los análisis sobre la importancia de la seguridad psicológica y los riesgos psicosociales?
Oliver: En Workplace Options, nuestros datos revelan tendencias que apoyan la necesidad de seguridad psicológica. Por ejemplo, en Australia, la principal razón relacionada con el trabajo por la que la gente busca apoyo a través de los Programas de Asistencia al Empleado (EAP) es la falta de reconocimiento, que enlaza directamente con la idea de seguridad psicológica. En EE.UU., la conciliación de la vida laboral y familiar es una preocupación primordial. La idea que subyace a este reto es que a menudo la gente siente que no puede desafiar la carga de trabajo o las expectativas de su jefe. Estos datos demuestran que cuando los empleados se sienten sin apoyo o incapaces de alzar la voz, tiene consecuencias directas en su bienestar y compromiso. Es una señal clara de que los directivos deben crear entornos en los que los empleados puedan expresar sus preocupaciones sin temor a represalias.
Bob: Esta ha sido una conversación realmente valiosa, Oliver. Te lo agradezco mucho. Una última pregunta, que viene al caso: ¿Cómo pueden los líderes iniciar el proceso de mejora de la seguridad psicológica en sus organizaciones?
Oliver: Puede parecer contraintuitivo, pero mi consejo es que empiecen poco a poco. Al principio, los líderes deberían dar un paso atrás y evaluar a sus equipos. Hay algunas preguntas fundamentales que pueden plantearse, como por ejemplo ¿La gente aporta ideas? ¿Se sienten cómodos planteando sus preocupaciones? ¿Cómo responden tú, como líder, y tu equipo a los errores? Una vez que tengas una idea de cómo están las cosas, será más fácil identificar las áreas de mejora. Recurre a expertos o a programas como el programa AIR25 de Workplace Options para obtener apoyo específico. La clave es ser coherente e intencionado en la construcción de una cultura de seguridad e inclusión a lo largo del tiempo. No se trata de un cambio de la noche a la mañana, sino de un progreso constante y auténtico.
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