Los efectos de los factores de estrés psicológico en el lugar de trabajo

marzo 29, 2023

Tras ocupar el centro de la atención durante la mayor parte de la cobertura mediática de la pandemia del COVID-19, los trabajadores manuales afirman que han ganado más respeto y aprecio por parte de las personas a las que sirven, y como resultado han adquirido un nuevo sentimiento de aprecio por su propio trabajo. Según datos recientes de Harris Poll, aproximadamente nueve de cada diez obreros se sienten orgullosos del trabajo que realizan, sentimiento que más de un tercio atribuye a su capacidad para ayudar a los demás y realizar un trabajo útil y significativo.

Pero aunque ahora las cosas parezcan ir bien para los obreros, no siempre ha sido así. Especialmente para los trabajadores de primera línea, el inicio de la pandemia de COVID-19 planteó una serie de retos a los trabajadores manuales que rara vez se sintieron entre las industrias de cuello blanco, incluyendo recortes en sus horarios y, por tanto, en sus ingresos en los primeros meses de cierre, seguidos de una traicionera vuelta al trabajo cuando estos empleados repentinamente afectados económicamente se vieron obligados a enfrentarse a un mayor riesgo de exposición a COVID-19 o a enfrentarse al desempleo.

Incluso ahora, los trabajadores manuales siguen expresando su preocupación por su seguridad personal debido a los peligros para la salud en el trabajo, ya que un estudio realizado por Joblist revela que estos trabajadores tenían el doble de probabilidades de contraer el COVID-19 que sus homólogos de cuello blanco a lo largo de 2020-21. Esto coincide con disparidades sanitarias similares observadas entre ambos sectores; en concreto, disparidades de salud mental anteriores a la pandemia, incluido el elevado riesgo e incidencia de ansiedad, depresión y TEPT entre los trabajadores de cuello azul.1

Sin embargo, las principales razones de estas disparidades relacionadas con el COVID se reducen a las diferencias entre los entornos laborales, ya que los lugares de trabajo de los obreros se ven acosados por factores de estrés físico únicos contra los que la naturaleza de los empleos de cuello blanco suele proteger. «La mayor densidad de personas en las fábricas, en comparación con los espacios de oficina, junto con las mayores limitaciones de ventilación y espacio personal, por ejemplo, expone a los obreros a más riesgos y peligros para la salud», explica a Verywell Mind el Dr. Jordan Carlton Schaul, coach de sistemas y consultor.

Pero aunque los trabajadores de cuello blanco hayan salido airosos de la pandemia, evitando tanto las infecciones laborales como las pérdidas económicas gracias a su capacidad para trabajar con seguridad desde la comodidad de su hogar, parece que ahora la situación está cambiando, ya que una nueva investigación revela que estos trabajadores están considerablemente más preocupados por la vuelta al trabajo tras la pandemia que los empleados de cuello azul, y citan temores sobre su capacidad para trabajar en red con eficacia una vez de vuelta en la oficina, y preocupaciones sobre sus perspectivas profesionales futuras; Preocupaciones que no hacen sino aumentar a medida que los despidos masivos en los sectores tecnológico y bancario -incluidos los recortes de empleo ampliamente publicitados de grandes empresas como Meta, Amazon y Twitter-amenazan aún mássu seguridad laboral en medio de lo que muchos expertos denominan ahora una » recesión de cuello blanco«.» Esto se produce en un momento en que los trabajadores, tanto manuales como administrativos, se enfrentan a una mayor vigilancia por parte de sus empleadores, lo que provoca aún más sentimientos de ansiedad e inseguridad.

Lo que esto significa para los trabajadores y sus empleadores

Todas las condiciones señaladas anteriormente son ejemplos de estresores psicológicos que se encuentran en el lugar de trabajo: las estructuras, los sistemas, los acontecimientos, los entornos, las situaciones, las tareas, los peligros y todos los demás contenidos o contextos laborales que evocan respuestas físicas, mentales y emocionales perjudiciales en los trabajadores, lo que también se conoce como estrés. Las consecuencias del estrés laboral en los trabajadores son enormes; décadas de investigación revelan que el estrés laboral puede hacer que los trabajadores sean más propensos a cometer errores, lo que provoca enfermedades o lesiones, y problemas de salud física y mental, incluidos síntomas como la fatiga, la depresión, la ansiedad, así como riesgo de derrame cerebral, infarto de miocardio o enfermedades cardiovasculares.

Como consecuencia, la presencia de estos factores estresantes en el lugar de trabajo puede tener resultados perjudiciales para los empresarios, desde accidentes y ausencias frecuentes, hasta problemas legales y elevados costes de los seguros. Según el Instituto Americano del Estrés, se calcula que un millón de trabajadores se ausentan cada día debido al estrés laboral, lo que cuesta a los empresarios estadounidenses más de 300.000 millones de dólares, junto con las pérdidas debidas a la disminución de la productividad y a las enfermedades y lesiones relacionadas con el trabajo. Además, las investigaciones demuestran que los empleados que sufren estrés laboral incurren en casi el doble de gastos sanitarios que sus homólogos, lo que cuesta a los empresarios estadounidenses otros 190.000 millones de dólares al año.

Además, aproximadamente tres de cada cinco trabajadores admiten que el estrés laboral les hace menos productivos y comprometidos en el trabajo, y les hace más propensos a buscar un nuevo empleo, ya que un estudio reveló que más de dos de cada cinco responsables de RRHH afirman que el estrés laboral es responsable de hasta la mitad de su rotación voluntaria anual. Incluso cuando estos empleados deciden permanecer en sus organizaciones, sus empleadores salen perdiendo, ya que más del 90% de los trabajadores afirman que sentirse estresados en el trabajo afecta negativamente a la calidad de su trabajo.

Teniendo en cuenta estos resultados, es importante que los líderes se familiaricen con los distintos tipos de factores estresantes que pueden aparecer en su lugar de trabajo, los efectos que pueden tener en sus empleados y cómo pueden ayudarles mejor a gestionarlos.

Los factores de estrés psicológico más comunes y su repercusión en los trabajadores

En cuanto a quién experimenta mayores niveles de estrés -trabajadores de cuello blanco o de cuello azul-, la investigación no es concluyente. Algunos estudios han descubierto que los obreros tienen un riesgo 1,5 veces mayor de padecer estrés que los trabajadores de cuello blanco y una mayor tendencia a fumar o a padecer sobrepeso u obesidad; mientras que otros estudios concluyen que los trabajadores de cuello blanco son los que soportan más estrés debido a su comportamiento sedentario y a su gran libertad de decisión, lo que se traduce en los mismos resultados.2

Independientemente de quién experimente más estrés, lo que sí sugieren innumerables investigaciones es que tanto los trabajadores de cuello blanco como los de cuello azul están sujetos en gran medida a los mismos o similares factores psicológicos de estrés laboral en el puesto de trabajo. Entre los más comunes se incluyen:

  • Cargas de trabajo pesadas. En un estudio realizado entre enfermeras durante el punto álgido de la pandemia de COVID-19, los resultados revelaron que las enfermeras con mayor riesgo o incidencia de burnout también estaban sometidas a las cargas de trabajo más pesadas; un hallazgo que décadas de investigación corroboran.3
  • Demasiado trabajo físico, o demasiado poco. La clave del trabajo físico, según los expertos, es el equilibrio; demasiado o demasiado poco trabajo físico puede ser poco saludable por distintos motivos. Las investigaciones demuestran que el intenso trabajo físico al que están sometidos los obreros es un importante factor de riesgo de depresión y ansiedad, mientras que una actividad física elevada también se asocia a una mala salud, incluida la fatiga e incluso la mortalidad prematura.4-5 En el otro lado de la balanza, los estudios han descubierto que los trabajadores de cuello blanco tienen hasta cuatro veces más probabilidades de experimentar un estrés elevado debido a su estilo de vida laboral sedentario, que también se asocia a problemas de salud mental y a una mala salud física.2
  • Altas exigencias emocionales/psicológicas, o muy pocas. Algunos estudios afirman que las profesiones en las que la comunicación y la ayuda a los demás son los principales componentes del trabajo -en particular, la asistencia sanitaria, la hostelería y el comercio minorista- son las que más estrés provocan, debido a las grandes exigencias emocionales que imponen a los trabajadores, que tienden a extenderse a su vida fuera del trabajo, afectando a su sueño, sus relaciones y su bienestar general. Un estudio, en concreto, descubrió que los trabajadores sanitarios tienen un riesgo dos veces mayor de sufrir depresión y ansiedad que los que desempeñan trabajos con pocas o ninguna exigencia emocional, como las profesiones de ingeniería, arquitectura y topografía.2 Sin embargo, otros estudios señalan que la falta de exigencias psicológicas o unas exigencias bajas y los trabajos pasivos se asocian a una mayor prevalencia de una presentación más grave de deterioro cognitivo leve y angustia; pero esto puede tener más que ver con el escaso control o autonomía del trabajo, que es otro factor de estrés psicológico que se encuentra en el trabajo.6
  • Exposición a traumatismos o condiciones peligrosas. Se ha comprobado que los entornos inseguros en el lugar de trabajo y la exposición a condiciones laborales peligrosas son dos de los motivos más comunes de rotación voluntaria entre los trabajadores sanitarios, los camioneros y los trabajadores de la alimentación. Esto se debe al estrés que inducen dichas condiciones; más concretamente, al miedo o a la preocupación que inducen estas condiciones de que uno se sienta inseguro mientras está en el trabajo, lo que puede disminuir la confianza en los empleadores, poniendo a los trabajadores en alerta máxima y provocando un estrés crónico. 7 Esto fue especialmente prevalente durante el apogeo de la pandemia de COVID-19, donde los que trabajaban en empleos de cara al público especialmente (es decir enfermeras, trabajadores de primera línea) se enfrentaron a una fuerte amenaza percibida para su propia salud y seguridad y la salud de sus seres queridos, ya que les preocupaba la exposición al COVID-19 en el lugar de trabajo, se sentían solos, aislados e inseguros sobre el futuro de sus puestos de trabajo si contraían el COVID-19, y también tenían que hacer frente a la intimidación, las amenazas o el acoso del público por la politización de las máscaras, las vacunas y las medidas de distanciamiento social. 8
  • Falta de flexibilidad. Décadas de investigación han demostrado que las largas jornadas laborales, los turnos nocturnos, la falta de oportunidades para hacer pausas o ausentarse del trabajo, y la ausencia de variedad en las tareas relacionadas con el trabajo son factores de riesgo independientes para el estrés y otras condiciones adversas para la salud mental. Por ejemplo, un estudio reveló que los trabajadores de la sanidad pública que no pudieron ausentarse del trabajo cuando lo necesitaban durante la pandemia de COVID-19 tenían el doble de probabilidades de manifestar síntomas de depresión, ansiedad e ideación suicida.8 Un estudio japonés reciente descubrió también que el aumento de las muertes por suicidio, infarto de miocardio y accidente cerebrovascular entre los trabajadores más jóvenes está directamente relacionado con las largas jornadas laborales, la sobrecarga de trabajo y la escasa flexibilidad.9
  • Falta de control o autonomía en el trabajo. Las investigaciones indican que uno de los principales motivos de los mayores niveles de estrés de los obreros se debe a su falta de autonomía o control en el trabajo: son en gran medida incapaces de controlar las tareas que realizan, cuándo y durante cuánto tiempo las realizan, cuándo y durante cuánto tiempo trabajan, cuándo son sus descansos y cuándo tienen tiempo libre. 10 También son en gran medida incapaces de controlar o mejorar las condiciones de los entornos en los que trabajan, e históricamente se han enfrentado a dificultades a la hora de luchar por mejores salarios, condiciones de trabajo o trato. Por otra parte, la investigación también muestra que la gran libertad de decisión es una fuente importante de estrés entre los trabajadores de cuello blanco, que se enfrentan a una mayor presión percibida para tomar las decisiones correctas en medio de escenarios de alto riesgo.
  • Inseguridad o incertidumbre laboral (por ejemplo, pérdida de trabajo durante el COVID-19, cambios en una organización como reducción de plantilla, despidos, recortes presupuestarios, etc.). En los últimos tres años, casi todos los lugares de trabajo han sufrido una serie de cambios organizativos, desde transiciones al trabajo a distancia; cierres temporales, permisos no remunerados o reducción de horas o salarios; hasta reducciones de tamaño, fusiones y recortes presupuestarios. Los resultados de los estudios revelan que todos esos cambios en la organización son fuertes predictores de resultados negativos para la salud, desde altos niveles de estrés, hasta ansiedad, depresión, TEPT y trastornos por consumo de sustancias, ya que los trabajadores temen lo que esos cambios significan para ellos. De hecho, un estudio realizado entre la población trabajadora sueca descubrió una relación entre la inseguridad laboral percibida o el miedo a la pérdida del empleo y un riesgo elevado de suicidio, diabetes y enfermedades cardiacas.11 El aumento de la automatización en todos los sectores también ha provocado un aumento de la inseguridad laboral entre la población activa mundial, ya que más de un tercio de los trabajadores jóvenes temen ahora que sus puestos de trabajo sean eliminados como consecuencia de los avances tecnológicos.
  • Desequilibrio esfuerzo-recompensa; no hay espacio para el crecimiento. Aunque los trabajadores de cuello blanco tienden a estar más satisfechos con la sensación de logro que sienten por haber conseguido sus puestos profesionales tras años de formación y de adquirir experiencia, tanto los trabajadores de cuello blanco como los de cuello azul corren el riesgo de sufrir estrés y otros efectos perjudiciales para la salud debido a lo que se conoce como desequilibrio esfuerzo-recompensa, un desajuste entre los esfuerzos dedicados al trabajo y las recompensas económicas, sociales u organizativas obtenidas a cambio. Esto puede incluir salarios más bajos de lo que los empleados pueden considerar merecido, falta de reconocimiento por los esfuerzos o los logros, y oportunidades limitadas o nulas de promoción o desarrollo profesional. Según un estudio, los trabajadores con una gran tensión laboral y un gran desequilibrio entre esfuerzo y recompensa tienen un riesgo dos veces mayor de morir por enfermedades cardiovasculares o diabetes tipo 2 que sus homólogos con un desequilibrio entre esfuerzo y recompensa bajo o nulo.2
  • Mal clima organizativo. Estudios realizados en China, Dinamarca, Países Bajos y Suecia han indicado que las condiciones adversas en el entorno laboral (es decir, una comunicación y una capacidad de gestión deficientes, un apoyo inadecuado por parte de los directivos o estilos de liderazgo poco propicios; relaciones hostiles con los compañeros de trabajo; y violencia, acoso o discriminación en el lugar de trabajo) pueden tener un impacto negativo en la respuesta al estrés de los trabajadores y se asocian a niveles más elevados de estrés. 12 En una encuesta reciente de Wrike, más de nueve de cada diez encuestados afirmaron sentirse estresados en el trabajo, y citaron la «mala comunicación», «los miembros del equipo no hacen su trabajo» y «los plazos poco realistas» como los tres principales factores que contribuyen a su estrés. Además, el apoyo inadecuado de compañeros y supervisores, así como el acoso en el lugar de trabajo, se han asociado con una mala salud mental, síntomas psiquiátricos e ideación suicida en los empleados.13

Signos y síntomas de estrés psicológico en el trabajo

Aunque es útil conocer los distintos tipos de factores de estrés psicológico que pueden estar presentes en el trabajo, esto no significa necesariamente que sean fáciles de detectar, sobre todo si los empleados (ya sea por estigmatización o por escaso conocimiento de sí mismos en relación con sus propios niveles de estrés o con la causa de los mismos) no se dirigen a la dirección para hablar del estrés que pueden estar experimentando en el trabajo o de las condiciones que lo están provocando.

Afortunadamente, hay signos reveladores del estrés laboral con los que los dirigentes pueden familiarizarse para identificar el estrés en sus propios empleados. Estos signos incluyen:

  • Retraimiento social o interacciones tensas y hostiles con los compañeros de trabajo.
  • Mal humor, irritabilidad o cambios de humor.
  • Bajo estado de ánimo o moral general baja.
  • Pérdida de motivación, compromiso y confianza.
  • Dificultad de concentración.
  • Lentitud y bajo rendimiento en el trabajo.
  • Cambios en los hábitos alimentarios (saltarse la comida, consumir más cafeína, comer más comida «basura»).
  • Cambios en el peso.
  • Consumo de alcohol o drogas (fumar en el trabajo).
  • Ausencias frecuentes o aumentadas.
  • Alta rotación.
  • Trastornos psicológicos, como depresión, ansiedad y TEPT.
  • Trastornos del sueño.
  • Aumento del infarto de miocardio o ictus.

Es importante señalar que, aunque estos son los signos más comunes de estrés, el estrés puede manifestarse de forma diferente entre los trabajadores de cuello blanco y los de cuello azul. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que, mientras que los trabajadores de cuello blanco, debido a su mayor estatus y quizás a un desequilibrio de poder menos manifiesto en el trabajo, son más propensos a quejarse abiertamente a sus supervisores sobre los efectos cognitivos del estrés, los trabajadores de cuello azul son más propensos a mostrar los efectos más conductuales del estrés. Esto se debe en gran medida a problemas de comunicación o conflictos con sus supervisores debido a una dinámica de poder desigual, ya que los jefes pueden ser insensibles a sus problemas o a los problemas de comunicación, puesto que la mayor parte de la comunicación con su personal es descendente.14

Además, los datos de los CDC muestran que los obreros tienen mayor riesgo de suicidio que los trabajadores de cuello blanco, y que los trabajadores de la construcción y la extracción y los que trabajan en minas, canteras, petróleo y gas tienen las tasas de suicidio más elevadas de todas las ocupaciones. Además, la investigación de los CDC postula que el riesgo de suicidio puede estar relacionado con el trabajo poco cualificado, los niveles educativos más bajos y el estatus de clase baja.15

Controlando a los empleados para detectar estas señales tempranas de estrés, los empresarios pueden trabajar para aliviar o eliminar los factores estresantes en el lugar de trabajo antes de que desemboquen en afecciones más crónicas o graves, como enfermedades cardiovasculares, trastornos musculoesqueléticos o ideación suicida.16-17

Cómo pueden responder los empresarios

Aunque algunos de estos factores estresantes son simplemente inherentes a la naturaleza del trabajo y no pueden eliminarse, como las exigencias físicas, los cambios organizativos y la exposición a traumas, por ejemplo, hay medidas que los empresarios pueden tomar para disminuir el impacto adverso que tienen en los trabajadores y mejorar su capacidad para afrontarlos. De hecho, los resultados de una encuesta realizada en 2021 por la Asociación Americana de Psicología muestran que más de cuatro de cada cinco empleados afirman que su salud mental mejora mucho con sólo que su empresario tome algún tipo de medida, independientemente de cuál sea ésta.

Dicho esto, he aquí algunas formas clave en que los empresarios pueden trabajar para aliviar o reducir los factores estresantes, fomentar la resiliencia contra el estrés en el lugar de trabajo y proporcionar el apoyo adecuado de forma oportuna y adaptada a las necesidades específicas de sus trabajadores:

Investigar y evaluar los factores de estrés psicológico presentes en el lugar de trabajo.

Lo primero y más importante es identificar los factores de estrés específicos a los que se enfrentan los empleados en el trabajo, cómo afectan a su salud y bienestar, y qué piensan los empleados que debería hacerse al respecto. Una de las formas más sencillas de conseguirlo -y una buena manera de demostrar que se es consciente de los problemas actuales y se está comprometido con el bienestar de los empleados- es difundir encuestas anuales, semestrales o incluso trimestrales entre los empleados, pidiéndoles que den su opinión sobre el estado actual del lugar de trabajo y cómo creen que puede mejorarse.

Para ver un ejemplo de cómo pueden plantearse estas encuestas o qué tipo de preguntas deben hacerse, los responsables pueden consultar (o incluso utilizar) la Encuesta de muestra sobre el estrés en el trabajo de la OSHA. Algunas de las preguntas que esta encuesta pide a los empleados que respondan incluyen:

  • En una escala del 1 al 10 (siendo 10 el más alto), ¿cuál fue tu nivel medio de estrés en el trabajo durante el mes pasado?
  • ¿Ha aumentado tu nivel de estrés en el trabajo en el último mes? En caso afirmativo, ¿qué factores lo empeoraron?
  • ¿Qué es lo que más te preocupa de tu trabajo?
  • ¿Tu supervisor habla y busca formas de reducir el estrés laboral?
  • ¿Hay algo que nosotros (la dirección) podríamos hacer para aliviar el estrés que sientes relacionado con el trabajo? En caso afirmativo, explícanos cómo podríamos mejorar las cosas.

En lugar de hacer preguntas abiertas y poner a los trabajadores en un aprieto, los empresarios también pueden pedir a los encuestados que marquen las casillas junto a las afirmaciones con las que están de acuerdo, entre otras:

  • No creo que tengamos suficientes medidas de protección en el trabajo.
  • Tengo miedo de entrar en discusiones con clientes o compañeros de trabajo que se niegan a seguir los protocolos de seguridad.
  • Tengo más problemas que antes para hacer malabarismos con mis obligaciones personales.
  • No dispongo de todas las herramientas ni de la formación que necesito para realizar mi trabajo con eficacia.
  • Me preocupa la seguridad laboral.

Los empresarios también pueden utilizar encuestas para medir el conocimiento o la comprensión de los empleados sobre las ofertas de prestaciones o los EAP, haciendo preguntas como las siguientes:

  • ¿Sabías que tenemos un EAP?
  • ¿Sabes cómo utilizar el EAP si necesitas ayuda?
  • ¿Sabes cómo ponerte en contacto con un representante del EAP para hablar?
  • ¿Te sientes cómodo hablando con tus compañeros de trabajo o con tu supervisor sobre el estrés y los problemas de salud mental? En caso negativo, ¿por qué no?
  • ¿Te interesa tener acceso a recursos de salud mental en el trabajo, como asesoramiento o terapia tradicionales, así como a programas de bienestar como sesiones de meditación y clases de yoga y ejercicio?
  • ¿Crees que ofrecemos suficiente apoyo en salud mental?

En última instancia, al permitir que los empleados participen en iniciativas de reducción del estrés y de salud y seguridad, los empresarios no sólo pueden desarrollar soluciones mejor adaptadas a sus necesidades, sino que también pueden aumentar su autoeficacia y su sensación de apoyo en el trabajo, ayudándoles a sentirse vistos, escuchados y valorados.

Busca continuamente formas de rediseñar, redistribuir y reprogramar.

Cuando se trata de ayudar a los empleados a gestionar cargas de trabajo pesadas, evitar o eliminar este factor estresante puede parecer poco práctico al principio, dado que el trabajo sigue teniendo que hacerse, pero proporcionar a los empleados cierta sensación de elección, libertad y flexibilidad en el trabajo que hacen y cuándo lo hacen puede ayudar a reducir su estrés para que sean capaces de gestionar mejor sus responsabilidades.

Una estrategia cada vez más común tanto entre los empresarios como entre sus trabajadores es la rotación laboral: en la que los empleados rotan entre dos o más puestos de trabajo dentro de la organización. Cuando los empleados se ven obligados a realizar las mismas tareas una y otra vez, pronto pueden aburrirse o fatigarse, lo que posteriormente puede hacer que perciban su carga de trabajo como más pesada de lo que realmente es. Por el contrario, las investigaciones demuestran que cuando los empleados reciben una variedad de tareas diferentes en el trabajo, se vuelven más motivados, innovadores y creativos, ya que se encuentran con situaciones diferentes que requieren soluciones distintas. Compartir el trabajo también permite a los empleados conocerse mejor, lo que también puede contribuir a reducir el estrés de los trabajadores, ya que empiezan a confiar en que, si se les acumula el trabajo, podrán pedir ayuda a sus compañeros.

Incluso sin poner en práctica una estrategia de rotación laboral, los empresarios pueden evaluar si determinadas asignaciones o tareas pueden redistribuirse si la carga de trabajo de un empleado aumenta o se vuelve demasiado agobiante. Otra forma útil de hacer que la propia carga de trabajo parezca menos desalentadora es considerar si se pueden volver a priorizar las tareas o si se pueden reprogramar los plazos. Por ejemplo, si un trabajador tiene una tarea agotadora en la que está trabajando y que es urgente, sus supervisores pueden echar un vistazo a su horario para evaluar si las tareas periféricas pueden retrasarse, si no reasignarse.

Al conceder a los trabajadores más tiempo para completar sus tareas cuando tienen una gran carga de trabajo, los empresarios pueden ayudarles a aliviar el estrés por los plazos inminentes y disipar los temores que puedan tener sobre no poder terminar su trabajo o no poder producir un trabajo de alta calidad. Esto puede ayudarles inadvertidamente a trabajar más deprisa y con más eficacia, ya que pierden la sensación de presión por el tiempo, lo que incluso puede dar lugar a que terminen su trabajo antes de los plazos reprogramados.

Los empresarios también deben esforzarse por ser justos y realistas a la hora de fijar plazos y expectativas -especialmente en situaciones en las que los trabajadores asumen nuevas tareas que les exigen adquirir nuevas habilidades- y asegurarse de que se anima a los empleados a trabajar a un ritmo que les resulte natural y beneficioso para prevenir el riesgo de estrés elevado.

Aprovecha la tecnología para mejorar la experiencia de los empleados.

Aunque la mano de obra actual está abrumadoramente a favor de la tecnología en el trabajo, con más del 80 por ciento de los trabajadores de la Generación Z buscando un empleo que les permita trabajar con tecnología punta, parece haber una cierta desconexión entre la satisfacción de los empresarios con la tecnología y la satisfacción de sus trabajadores con ella. Las nuevas conclusiones de PwC revelan que, aunque el 90% de los directivos de alto nivel creen que su organización presta atención a las necesidades de las personas cuando introduce nuevas tecnologías, sólo la mitad de sus empleados dicen lo mismo.

Hay varios factores que intervienen en esta discrepancia. Por supuesto, está la ansiedad de que la tecnología pueda eliminar sus puestos de trabajo, lo que puede provocar una resistencia inicial de los empleados a adaptarse a los cambios tecnológicos. Luego está la preocupación bien fundamentada por el aumento de la vigilancia. Y por último -y lo más importante- está la cuestión del escaso apoyo de los directivos. Los empleados quieren aprender a utilizar la tecnología -y están dispuestos a dedicar tiempo extra a ello-, pero demasiados empresarios no les proporcionan una formación adecuada que les sirva de apoyo.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

En primer lugar, los empresarios deben ser considerados y transparentes en sus comunicaciones con los empleados sobre cualquier cambio que se introduzca en relación con la tecnología en el lugar de trabajo. Explicar claramente la finalidad de las tecnologías añadidas, dar a los empleados la oportunidad de plantear inquietudes, dudas o preguntas, y asegurarles que se les apoyará durante la transición es la mejor manera de conseguir y mantener la aprobación de los trabajadores a estos avances. Dando a los empleados la oportunidad de hablar de tecnología y participar en el despliegue de las nuevas tecnologías, los empresarios pueden hacerse una idea de lo que necesitarán para formarse.

Y cuando se trata de formación, los empresarios deben asegurarse de ofrecer una experiencia práctica que demuestre las aplicaciones de las nuevas tecnologías en el mundo real, dando a los empleados la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y perfeccionar las antiguas; algo que más de cuatro de cada cinco empleados dicen querer de sus empresarios. Comunicando eficazmente los beneficios que estas tecnologías tendrán en la experiencia laboral actual de los empleados, así como en sus perspectivas profesionales futuras, los empresarios pueden mitigar la reticencia de los trabajadores a utilizar las nuevas tecnologías y aliviar así el estrés que puedan estar experimentando debido a estos cambios.

Para evitar el estrés o la frustración adicionales con la tecnología -y para ofrecer a los empleados oportunidades relevantes de mejora de sus cualificaciones-, los empresariostambién deberían optar por una tecnología para el lugar de trabajo fácil de usar y que esté de moda, cuyo objetivo sea simplificar y mejorar la experiencia laboral de los empleados. Esto incluye el uso de herramientas sin código, acceso dinámico y sistemas de autorización, aplicaciones integradas, software OKR, herramientas de gestión todo en uno como SmartTask, tecnología automatizada para tareas repetitivas como la introducción de datos, y software digital para el lugar de trabajo como Google Workspace, Slack y Microsoft Teams. En última instancia, lo que los empleados esperan cuando se trata de incorporar tecnología al lugar de trabajo es asistencia digital, más que sustituciones. Los empleados siguen estando abrumadoramente a favor de las interacciones cara a cara en el trabajo, pero preferirían la asistencia digital a la hora de completar algunas de sus tareas más mundanas o técnicas, como las tareas de RRHH, la programación del tiempo libre y la inscripción en las prestaciones.

Ofrece flexibilidad.

Otro aspecto clave del lugar de trabajo en el que a los empleados les gustaría que se aprovechara la tecnología es la flexibilidad; cada vez hay más estudios que demuestran que más del 80% de los trabajadores elegirían un trabajo que ofreciera un horario flexible frente a otro que no lo ofreciera. Ahora más que nunca, los empleados buscan empleos que les ofrezcan la opción de trabajar desde casa todo el tiempo o parte del tiempo, mientras que un número aún mayor busca empleadores que sean comprensivos y se adapten a otras responsabilidades que a veces les apartan del trabajo, como el cuidado de niños, ancianos y citas médicas. Aunque hay algunos trabajos que simplemente no pueden realizarse de forma eficiente con modelos de trabajo a distancia o híbridos, los empresarios deberían estudiar seriamente si pueden introducirse cambios en el horario actual, como cambiar a un modelo de semana laboral de cuatro días, o incluso simplemente permitir más descansos, más bajas por enfermedad pagadas o más días libres. Ofreciendo horarios más flexibles e indulgentes, los empresarios pueden garantizar que los empleados se tomen el tiempo que necesiten para descansar adecuadamente y hacer una pausa en el trabajo, que les permita tanto recuperarse del estrés como evitar que se acumule.

Al aprovechar la tecnología para apoyar la flexibilidad en el trabajo, los empresarios también pueden ayudar a los trabajadores remotos a sentirse más conectados con su equipo mediante aplicaciones digitales como Slack o Teams, y también pueden mejorar el acceso de los empleados a las ventajas y beneficios que ofrece su empresa, incluidos el coaching digital y los beneficios de la telesalud, asegurándose de que los trabajadores tengan múltiples vías para acceder a la ayuda además de la atención en persona.

Ampliar la oferta de prestaciones, subsidios; poner en marcha iniciativas o programas de bienestar.

El paso más importante que pueden dar las empresas para reducir el estrés y mejorar el bienestar de sus trabajadores es ampliar o mejorar la oferta actual de prestaciones. Según un nuevo estudio de Randstad, menos de la mitad de los trabajadores manuales y administrativos están satisfechos con el nivel de apoyo a la salud y el bienestar que reciben de sus empresas. Esta estadística es especialmente preocupante para los obreros, cuyos ingresos les impiden en general acceder a una asistencia sanitaria de alta calidad -incluidala atención médica de urgencia que su trabajo les hace más necesaria- y cuyos antecedentes socioeconómicos plantean muchas más barreras para la salud que los de sus homólogos de cuello blanco.

Afortunadamente, sin embargo, los expertos señalan que hay varias coincidencias en los tipos de prestaciones que mejor apoyarían tanto a los trabajadores de cuello blanco como a los de cuello azul. Los datos de las encuestas muestran sistemáticamente que la amplia cobertura sanitaria y los créditos sanitarios anuales (es decir, las subvenciones para ir al gimnasio) son las prestaciones de salud y bienestar más importantes entre ambos sectores; en concreto, planes de salud totalmente asegurados, con franquicias escasas o nulas y con el 100% de las primas cubiertas por los empleadores, que incluyan una amplia cobertura de salud mental y opciones de atención virtual, e incentivos basados en prestaciones que permitan a los empleados ganar tiempo libre extra y estipendios.

Aparte de los planes de seguro médico, la mejor ventaja que pueden ofrecer las empresas para reducir el estrés laboral de sus empleados es el acceso a programas de bienestar. Según un estudio de la Kaiser Family Foundation, el 98% de las grandes empresas (más de 200 empleados) y casi las tres cuartas partes de las empresas más pequeñas ofrecen al menos un programa de bienestar, que incluye pérdida de peso, dejar de fumar, nutrición y vida sana, y talleres de salud personal; instalaciones para hacer ejercicio en el lugar de trabajo o inscripciones en gimnasios; clases de yoga, meditación y gimnasia; e incentivos más pequeños pero eficaces, como ofrecer tentempiés saludables gratuitos y dar acceso a fuentes de agua en el lugar de trabajo.

Los resultados del estudio muestran que hay dos objetivos principales de bienestar que los empresarios deben priorizar dependiendo de si trabajan en industrias de cuello blanco o de cuello azul: (1) mejorar la actividad física -específicamente, cambiar el comportamiento sedentario- para los trabajadores de cuello blanco, y (2) promover hábitos de vida más saludables -con especial atención a la nutrición y el consumo de sustancias- para los trabajadores de cuello azul.2

Para ayudar a los trabajadores de cuello blanco -especialmente a los que trabajan a distancia- a mejorar su salud física, las empresas pueden considerar la posibilidad de conceder a los empleados subvenciones para escritorios de pie, elípticas y bicicletas bajo el escritorio, tablas de equilibrio y dispositivos de fitness portátiles para intentar reducir el tiempo que estos trabajadores pasan completamente sedentarios, sin dejar de poder realizar su trabajo. De hecho, los subsidios para equipamiento de oficina en casa -incluidos los aparatos para hacer ejercicio y mantenerse en forma- se han clasificado como la segunda prestación más importante en materia de salud y bienestar que los trabajadores de cuello blanco dicen buscar cuando buscan un nuevo empleo.

Para los trabajadores manuales, los programas de bienestar deben centrarse en objetivos como controlar el peso, dejar de fumar y de consumir tabaco, limitar el consumo de alcohol y mantener una dieta equilibrada. Por ejemplo, para ayudar a los clientes del sector del transporte por carretera, el Dr. Steve Aldana, fundador y director general de WellSteps, desarrolló la Guía Nutricional de la Comida Rápida Stop and Go, una herramienta gratuita que ayuda a los camioneros a encontrar opciones alimentarias más sanas mientras están de viaje, lo que históricamente supone un reto para estos trabajadores dada la omnipresente cultura de la comida rápida.

Además, los programas de bienestar dirigidos a los obreros deben centrarse en promocionar eficazmente las ofertas y crear incentivos para que participen. Dada la naturaleza de sus trabajos -largas horas, trabajos físicos y entornos laborales peligrosos que requieren una gran concentración-, se ha demostrado que los obreros son menos propensos a participar en programas -especialmente, en programas virtuales-, ya que no tienen tiempo de ver lo que hay disponible en Internet o en sus teléfonos. Dicho esto, es importante que los empresarios de cuello azul den prioridad a los programas de bienestar sencillos e in situ. Esto incluye disponer de enfriadores de agua, cocinas en las propias instalaciones, máquinas expendedoras con opciones de comida sana y tentempiés gratuitos; también incluye organizar talleres o seminarios presenciales sobre bienestar a los que deba asistir toda la plantilla, facilitar el acceso a gimnasios, estudios o salas de ejercicios, organizar clínicas de vacunación contra la gripe y otras enfermedades en las propias instalaciones y distribuir impresos u hojas de trabajo interactivas que los trabajadores puedan rellenar a lo largo del día para asegurarse de que cumplen los objetivos diarios de salud y bienestar.

Aun así, dada la incertidumbre o la falta de flexibilidad de sus horarios de trabajo, los obreros, al igual que sus homólogos blancos, siguen beneficiándose de las opciones de atención virtual, como las consultas médicas en línea, las plataformas de bienestar en línea, los talleres de bienestar virtuales o el coaching, y el acceso a cursos de educación en salud y bienestar en línea. Para ofrecer estas ventajas, los directivos deberían plantearse invertir en EAP y colaborar con coordinadores de bienestar internos y externos para determinar la mejor forma de promover los recursos y determinar qué servicios y recursos serían más beneficiosos para sus empleados.

Organizar formaciones, talleres; ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Dado que las empresas se enfrentan a una escasez continua de puestos de trabajo, tanto en los sectores de cuello blanco como en los de cuello azul, mientras que los datos de una nueva encuesta revelan que siete de cada 10 empleados no confían en sus perspectivas profesionales como resultado de la percepción de que no dominan las habilidades necesarias para sus puestos de trabajo, otra forma estupenda de prevenir el estrés en el lugar de trabajo, tanto para los empleados como para los líderes, es ofrecer formación, talleres y oportunidades de desarrollo de habilidades. De hecho, hacerlo puede incluso ayudar a los líderes a mejorar la retención de los empleados, ya que las nuevas conclusiones de Gallup indican que la falta de crecimiento y progresión es uno de los principales factores que afectan al abandono voluntario.

Algunos de los tipos de formación más solicitados actualmente por la mayoría de los trabajadores son los de habilidades duras, entre los que se incluyen:

  • Conocimientos informáticos
  • Competencias técnicas
  • Capacidad de gestión
  • Habilidades de marketing
  • Capacidad analítica
  • Capacidad de redacción
  • Habilidades de diseño
  • Conocimientos de contabilidad

Así como habilidades blandas como

  • Capacidad de liderazgo
  • Pensamiento crítico y toma de decisiones
  • Gestión de proyectos
  • Adaptabilidad
  • Aprendizaje continuo y creatividad
  • Habilidades interpersonales: comunicación, trabajo en equipo, empatía
  • Responsabilidad
  • Autoconocimiento

Tales programas de formación, talleres u otras oportunidades de desarrollo deben ofrecerse tanto en persona como en línea para maximizar la accesibilidad y el compromiso; esto puede incluir incluso ofrecer estipendios a los empleados para que los utilicen en formación externa, o proporcionar tiempo durante las horas de trabajo para las formaciones. Garantizar que los obreros, en particular, no sólo tengan la oportunidad de desarrollar sus capacidades, sino también el acceso a dichas oportunidades, será esencial para su supervivencia, ya que la demanda de trabajadores sigue aumentando,así como la demanda de nuevas capacidades específicas de la industria.

Los expertos también consideran que reconocer los logros de los trabajadores y el dominio de nuevas habilidades es un importante factor de protección contra el estrés laboral.18 Los líderes pueden celebrar los logros de los trabajadores diciendo unas palabras de felicitación sobre un empleado durante una reunión de equipo u organización, o dentro de las comunicaciones internas, incluidos los boletines semanales o mensuales.

Dirige con claridad y compasión; prioriza la seguridad y el bienestar.

El mejor paso que pueden dar los empresarios para reducir tanto el estrés como los factores estresantes en el lugar de trabajo -y que muchos dan por sentado- esmejorar tanto el estado como la percepción de su clima organizativo mediante un liderazgo compasivo. Innumerables estudios demuestran que el estilo de liderazgo de una persona puede tener un impacto considerable en la presencia de estrés laboral, siendo la falta de apoyo o los estilos de liderazgo hostiles una de las principales causas de estrés en el lugar de trabajo.19 Por otra parte, los estudios demuestran que los lugares de trabajo que dan prioridad a la capacitación e inclusión de los empleados experimentan reducciones significativas del estrés, así como aumentos de la satisfacción, el contento y la productividad de los trabajadores, y mejoras en su bienestar general.20-21

Existen múltiples vías a través de las cuales los empresarios pueden practicar un liderazgo compasivo y amable; la primera de ellas es predicar con el ejemplo. La forma más fácil de medir el estado actual del entorno laboral es examinando los propios niveles de estrés. ¿Están los supervisores, directivos y altos ejecutivos sometidos a un estrés considerable? Si es así, ¿impacta ese estrés en cómo se comportan en la oficina? ¿Cómo se comportan entre ellos o con sus empleados? Si las tensiones entre la dirección y el personal son palpables, eso es un indicio tan bueno como cualquier otro de que el entorno de trabajo probablemente esté causando un estrés excesivo en los trabajadores.

Afortunadamente, los líderes pueden aprovechar estas experiencias para mejorar el clima actual en el trabajo, hablando abiertamente y con franqueza sobre su propio estrés y los síntomas que han tenido que gestionar como consecuencia del mismo. Esto puede ayudar a aliviar parte del estrés de los empleados, ya que aprenden que no están solos y, además, se sienten más seguros y cómodos al hablar de sus propias experiencias con sus compañeros y supervisores. Iniciar conversaciones abiertas sobre el estrés laboral también puede reducir el estigma en torno a los problemas de salud en el trabajo y puede dar lugar a un mayor compromiso de los empleados con las prestaciones sanitarias y los programas de bienestar.

Además de iniciar conversaciones abiertas con los empleados sobre el estrés, la salud y el bienestar, los empresarios también pueden demostrar un liderazgo compasivo comprometiéndose de forma proactiva con los empleados y escuchándoles activamente. Esto implica comprobar periódicamente cómo se encuentran los empleados, haciéndoles preguntas abiertas del tipo: «¿Cómo te sientes?». «¿Cómo va el trabajo?» «¿Hay algo que te preocupe o te moleste?». «¿Hay algo que pueda hacer para ayudar?». Después de que los empleados respondan a estas preguntas, los líderes también deben ser conscientes de validar sus sentimientos y expresar simpatía con afirmaciones como: «Lo comprendo», parafraseando la respuesta que compartieron y proporcionando soluciones procesables.

Los líderes también deben asegurarse de animar a los empleados a compartir sus opiniones y sugerencias sobre otras mejoras que puedan introducir en el lugar de trabajo para fomentar la seguridad y el bienestar, y pueden empoderar aún más a los empleados designando un grupo de trabajo o comité encargado de vigilar los peligros para la seguridad y los factores de estrés en el trabajo.

Otra parte integrante del liderazgo compasivo es la promoción del equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Los líderes deben esforzarse por crear una fuerte separación entre el trabajo y la vida, asegurándose sistemáticamente de que los empleados respetan sus horarios, descansos, bajas por enfermedad o vacaciones, y de que no siguen comprobando o respondiendo a correos electrónicos y otras comunicaciones relacionadas con el trabajo mientras no están trabajando, sobre todo cuando no se espera o no se les exige que respondan. Además, los directivos deben animar sistemáticamente a los trabajadores a que dediquen tiempo al autocuidado, animándoles a que hagan pausas a lo largo del día y buscando o creando formas de que se tomen más tiempo libre a lo largo del año.

Por último, además de un liderazgo compasivo, los empleados también necesitan claridad por parte de sus líderes; concretamente, una comunicación clara sobre los beneficios. Por ejemplo, un estudio reciente realizado entre trabajadores de la sanidad pública durante la pandemia reveló una discrepancia flagrante entre el porcentaje de encuestados que tenían acceso a PAE a través de su empresa, y el porcentaje de encuestados que pensaban que sí lo tenían. 8 Aunque los EAP estaban disponibles para casi dos tercios de los encuestados que declararon necesitar dichos servicios, sólo el 11% de ellos accedió al EAP de su empresa, y más de un tercio admitió no saber si su empresa ofrecía uno, lo que hizo que casi uno de cada cinco de estos encuestados se quedara sin apoyo.

Dicho esto, los dirigentes deben idear campañas completas y visibles para promover las prestaciones de salud y bienestar que ofrecen a sus trabajadores. Esto debería incluir mensajes a toda la organización por correo electrónico, texto, canales internos y redes sociales, así como folletos y volantes físicos o presentaciones en persona. Los líderes también pueden abordar tanto el estigma que rodea a la salud mental como el escaso conocimiento de los empleados sobre las ofertas de prestaciones participando en campañas promocionales a lo largo del año, como el mes del corazón, el mes de la nutrición, el mes de la salud y la forma física de los empleados, el mes de la concienciación sobre la salud mental y otras celebraciones relevantes.

Para más información sobre cómo practicar un liderazgo compasivo, los empresarios pueden consultar la Lista de Comprobación de la OSHA sobre el Apoyo a la Salud Mental en el Lugar de Trabajo para Altos Directivos.

Referencias

  1. Esler, H., et al. (2019). Género, depresión y trabajo manual: Un estudio de cohortes retrospectivo de los fabricantes de aluminio estadounidenses. Epidemiology, 30(3), 435-444. https://doi.org/10.1097%2FEDE.0000000000000993
  2. Dėdelė, A., et al. (2019). El Estrés Percibido Entre Diferentes Grupos Ocupacionales y la Interacción con el Comportamiento Sedentario. Revista Internacional de Investigación Medioambiental y Salud Pública, 16(23). https://doi.org/10.3390%2Fijerph16234595
  3. Jurado, M., et al. (2022). Tensión laboral y burnout en enfermeras españolas durante el COVID-19: la resiliencia como factor protector en un estudio transversal. Recursos Humanos para la Salud, 20. https://doi.org/10.1186/s12960-022-00776-3
  4. DeSanto, I., et al. (2010). Efectos de la demanda y el control del trabajo calificados externamente sobre las solicitudes de diagnóstico de depresión en una cohorte industrial. American Journal of Epidemiology, 171(3), 303-311. https://doi.org/10.1093%2Faje% 2Fkwp359
  5. Coenen, P., et al. (2018). ¿Mueren antes los trabajadores muy activos físicamente? Una revisión sistemática con metaanálisis de los datos de 193.696 participantes. British Journal of Sports Medicine, 52(20), 1320-1326. https://doi.org/10.1136/bjsports-2017-098540
  6. Duchaine, C., et al. (2021). Exposición acumulativa a estresores psicosociales en el trabajo y función cognitiva global: el Estudio PROspectivo de Quebec sobre Trabajo y Salud. Medicina Ocupacional y Medioambiental, 78(12). http://dx.doi.org/10.1136/oemed-2021-107407
  7. Bajrami, D., et al. (2021). ¿Tendremos los mismos empleados en hostelería después de todo? El impacto del COVID-19 en las actitudes laborales y las intenciones de rotación de los empleados. Revista Internacional de Gestión de la Hostelería, 94. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102754
  8. Bryant-Genevier, J., et al. (2021). Síntomas de depresión, ansiedad, trastorno de estrés postraumático e ideación suicida entre los trabajadores de salud pública estatales, tribales, locales y territoriales durante la pandemia de COVID-19-Estados Unidos, marzo-abril de 2021. Informe Semanal sobre Morbilidad y Mortalidad, 70(26), 947-952. https://doi.org/10.15585%2Fmmwr.mm7026e1
  9. Dhungel, B., et al. (2021). Riesgos de mortalidad entre trabajadores manuales y administrativos: Un estudio de series temporales entre hombres japoneses de 25-64 años de 1980 a 2015. Revista de Salud Laboral, 63(1). https://doi.org/10.1002/1348-9585.12215
  10. O’Reilly, S. (2020). ¿Quién está más estresado? Una investigación sobre el efecto que tiene el estrés en los trabajadores manuales frente a los trabajadores de cuello blanco. Tesis de máster, Dublín, National College of Ireland. NORMA eResearch @NCI Library. https://norma.ncirl.ie/id/eprint/4620
  11. Blomqvist, S., et al. (2022). Inseguridad laboral percibida y riesgo de suicidio e intentos de suicidio: un estudio de hombres y mujeres de la población trabajadora sueca. Revista Escandinava de Trabajo, Medio Ambiente y Salud, 48(4), 293-301. https://doi.org/10.5271/sjweh.4015
  12. Kachi, Y., et al. (2020). El estrés laboral y el riesgo de rotación de personal: un gran estudio prospectivo de cohortes de empleados en Japón. BMC Salud Pública, 20. https://doi.org/10.1186/s12889-020-8289-5
  13. Petrie, K., et al. (2020). Estrés laboral, trastorno mental común e ideación suicida en médicos en formación. Revista de Medicina Interna, 51(7), 1074-1080. https://doi.org/10.1111/imj.15124
  14. Nydegger, R., (2011). Estrés ocupacional y satisfacción laboral en trabajadores de cuello blanco y de cuello azul. Revista Internacional de Investigación Económica y Empresarial, 1(12). https://core.ac.uk/download/pdf/268107402.pdf
  15. Johnson, D. (2022, 8 de noviembre). Los trabajadores de cuello azul salen perdiendo con el auge del bienestar. ISHN. https://www.ishn.com/articles/113505-blue-collar-workers-are-losing-out-on-the-wellbeing-boom
  16. Kamardeen, I. (2022). Enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrés laboral entre los profesionales de la construcción. Build Environment Project and Asset Management, 12(2), 223-242. https://doi.org/10.1108/BEPAM-06-2021-0081
  17. X., et al. (2021). La relación entre el estrés laboral, los trastornos musculoesqueléticos y la salud mental de los mineros del carbón: La interacción entre el gen BDNF, el polimorfismo del gen TPH2 y el entorno. Revista de Investigación Psiquiátrica, 135, 76-85. https://doi.org/10.1016/j.jpsychires.2020.12.061
  18. Wang, D., et al. (2020). Cómo influye el liderazgo auténtico en la seguridad laboral: El papel mediador múltiple del empoderamiento psicológico y el capital psicológico. Estrés y Salud, 37(1), 60-71. https://doi.org/10.1002/smi.2973
  19. Lecca, L., et al. (2020). El papel del apoyo en el trabajo como objetivo para la gestión del estrés laboral: El Estado del Arte. Calidad – Acceso al Éxito, 21(174), 52-158. https://www.proquest.com/openview/f7f3198c1fdfd682d43d73503460efc3/1?pq-origsite=gscholar&cbl=1046413
  20. Orgambidez, A., y Almeida, H. (2020). Exploración del vínculo entre el empoderamiento estructural y la satisfacción laboral a través del efecto mediador del estrés de rol: Un estudio transversal mediante cuestionario. Revista Internacional de Estudios de Enfermería, 109. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2020.103672
  21. Sarwar, A., et al. (2019). Efecto colaborativo del ostracismo laboral y la autoeficacia frente al estrés laboral. Revista de Iniciativa Empresarial, Gestión e Innovación, 15(4), 107-138. http://dx.doi.org/10.7341/20191544