Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en WRAL. Bob Batchelor es vicepresidente de marketing y comunicaciones globales de Workplace Options, con sede en Raleigh. Recientemente ha escrito el libro » El Líder Auténtico: El poder del liderazgo profundo en el trabajo y en la vida.» Donald y él se sentaron para mantener una amplia conversación sobre uno de los temas más importantes del mundo empresarial .
Bob Batchelor: Don, estamos en un momento en que la gente se siente más dividida, más insegura y, en muchos casos, más aislada que nunca. Las empresas, por extraño que parezca, se consideran ahora una de las últimas instituciones en las que la gente realmente confía. ¿Cómo navegan los líderes por esa responsabilidad?
Donald Thompson: Es un cambio increíble, y significa que los líderes tienen que dar un paso adelante como nunca antes lo habían hecho. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2024, los empleados confían más en sus jefes que en los medios de comunicación, el gobierno… prácticamente en cualquier institución tradicional. Esto coloca a los líderes empresariales en una posición única para fomentar la conexión, reducir el miedo y crear entornos de trabajo en los que la gente pueda realmente prosperar.
Y seamos claros: no se trata sólo de «hacer lo correcto». La seguridad psicológica repercute directamente en el rendimiento. Los mejores equipos -los más innovadores, los más colaborativos- no son sólo los que tienen el mejor talento; son aquellos en los que la gente se siente lo bastante segura como para aportar sus mejores ideas.
Bob: Vamos a profundizar en ello. La seguridad psicológica es un término que se oye mucho, pero ¿qué aspecto tiene en la práctica?
Donald: En esencia, la seguridad psicológica significa que la gente no tiene miedo de hablar, cometer errores o cuestionar ideas en el trabajo. Significa que los empleados confían en que sus contribuciones serán valoradas, no desestimadas ni ridiculizadas.
La investigación lo respalda con creces. El Proyecto Aristóteles de Google descubrió que la seguridad psicológica era el factor más importante en los equipos de alto rendimiento. Y cuando los líderes lo consiguen, tiene un importante efecto multiplicador, impulsando esencialmente la fiabilidad, la claridad, el significado y el impacto.
Piénsalo así: Los equipos que dan los mayores volantazos -los que resuelven los retos más difíciles- son los que se sienten lo suficientemente seguros como para asumir riesgos. Nadie quiere arriesgarse delante de sus compañeros y de su jefe si cree que le van a cerrar la puerta o que le van a castigar por ello.
Bob: De acuerdo, ése es el escenario ideal, pero la mayoría de los líderes se enfrentan a la realidad de lugares de trabajo polarizados, empleados ansiosos y equipos repartidos por distintos lugares. Basándose en el trabajo a distancia, tienen algunos compañeros de equipo a los que ni siquiera han conocido en persona. ¿Cuál es el primer paso para los líderes que intentan crear seguridad psicológica?
Donald: Vulnerabilidad. Punto.
Si quieres una cultura en la que la gente se sienta segura, tú, como líder, tienes que ir primero. Lo que quiero decir con esto es que un directivo tiene que tener una autoconciencia de orden superior. Tiene que ser honesto sobre lo que no sabe, admitir cuando comete errores y pedir la opinión de todo el equipo. La gente no espera que los líderes sean perfectos. Sin embargo, sus equipos sí esperan que sean auténticos.
Un directivo nunca debe subestimar el poder del comportamiento modélico. Cuando los líderes son abiertos, crean espacio para que los demás hagan lo mismo. Cambia la dinámica de «protégete» a «resolvamos los problemas juntos, más rápido».
Bob: Es un gran cambio de mentalidad. ¿Qué les dirías a los líderes que contraatacan diciendo: «Dirigimos una empresa, no una sesión de terapia».
Donald: Oigo eso todo el tiempo. Mi respuesta es sencilla: La seguridad psicológica tiene que ver con el rendimiento, no sólo con el bienestar. Cuando los empleados se sienten seguros, contribuyen más, colaboran mejor e impulsan los resultados. También actúan como embajadores de tu marca y no quieren llevarse todos sus conocimientos y experiencia a la competencia. El valor en términos de retención de empleados y valor de marca nunca debe pasarse por alto.
Las empresas ya se están enfrentando a los costes de no abordar esto: alta rotación, bajo compromiso y equipos quemados. Un directivo no puede permitirse no centrarse en ello.
Bob Batchelor: Así pues, pasemos a las soluciones. Si soy un director general o un alto ejecutivo y quiero que mi organización avance hacia una cultura psicológicamente más segura, ¿cuál es mi manual?
Donald Thompson: Esto es lo que les digo a los ejecutivos que entreno y a los equipos de liderazgo con los que trabajo cuando me preguntan cómo causar impacto:
Modela el comportamiento que quieres ver: Si quieres una comunicación abierta, haz preguntas y escucha. Si quieres honestidad, admite cuando te equivoques. Entendemos que la cultura empieza en la cima, pero es fácil dejarla de lado en el ajetreo de los retos diarios.
Haz que la inclusión no sea negociable: Cuando los empleados saben que se valoran sus puntos de vista -independientemente de su formación, función o antigüedad- se sienten más seguros contribuyendo. Éste es el lugar mágico donde se producen la innovación, la creatividad y la colaboración.
Recompensa el debate constructivo: Reta a los empleados a que cuestionen los supuestos, amplíen los límites y aporten nuevas ideas. Y cuando lo hagan, recompénsales por ello. Si nadie de tu equipo está nunca en desacuerdo contigo, tienes un problema mayor.
Invierte en bienestar: La seguridad psicológica y la salud mental van de la mano. Eso significa dar prioridad a las situaciones de la vida laboral. La mayoría de los empleados tienen recursos a mano, como el programa EAP y las herramientas de gestión del estrés. Los líderes tienen que normalizar las conversaciones sobre bienestar.
Crea una cultura de feedback: Los empleados deben saber que dar opiniones sinceras no será contraproducente. Cuando los líderes alientan las opiniones y actúan en consecuencia, se genera confianza y se mejora la toma de decisiones.
Bob: Lo que me gusta de esa respuesta, Donald, es que es aplicable de inmediato. Y es a la vez humana y práctica. Pero alejémonos un poco. El mundo es cambiante. El lugar de trabajo es a menudo caótico. ¿Cuál es tu mensaje para los líderes que se sienten abrumados por todo esto?
Donald: Los mejores líderes se adaptan. La seguridad psicológica ya no es una parte «agradable de tener» de la cultura organizativa. Lo que veo aquí es un elemento empresarial esencial. Los líderes que comprendan lo importante que es la seguridad psicológica pronto se distanciarán de la competencia en la carrera del conocimiento a la que todos nos enfrentamos. La cuestión podría ser lo que separe a las empresas que sobreviven de las que prosperan.
A los ejecutivos con los que hablo les digo que la seguridad psicológica tiene que ver con el liderazgo auténtico. Los líderes que adoptan la seguridad psicológica construirán lugares de trabajo en los que las personas no sólo se presenten, sino que se presenten como su mejor yo y dispuestas a resolver los retos más acuciantes de la organización. Así es como ganan los líderes y las empresas: creando equipos comprometidos, innovadores y resistentes.
Para saber más sobre la seguridad psicológica y su impacto en la eficacia de la plantilla, explora el 2025 Estudio sobre seguridad psicológica de Workplace Options y el Centro de Eficacia Organizativa de la WPO. El estudio se basa en conversaciones reales y anónimas entre empleados y clínicos de 18 países. Este enfoque centrado en el ser humano descubre las emociones, los miedos y los retos que sienten los empleados, proporcionando a los líderes empresariales información real para impulsar un cambio significativo. .
Sobre el autor
Donald Thompson, ganador del Premio Emprendedor del Año® 2023 SE de EY, fundó The Diversity Movement, una empresa de Workplace Options, para transformar radicalmente el lugar de trabajo moderno mediante un cambio cultural impulsado por la diversidad. Reconocido por Inc., Fast Company y Forbes, Thompson es autor de Subestimado: A CEO’s Unlikely Path to Successpresenta el podcast «High Octane Leadership in an Empathetic World» (Liderazgo de alto octanaje en un mundo empático) y ha publicado numerosos artículos sobre liderazgo y mentalidad ejecutiva. Su nuevo libro es El Manual del Liderazgo Inclusivo: Equilibrar las personas y el rendimiento para un crecimiento sostenible, en coautoría con Kurt Merriweather, Vicepresidente de Marketing e Innovación de The Diversity Movement. Sigue a Thompson en LinkedIn para estar al día de noticias, eventos y su podcast.